nieuws

“Liever veel leren en weinig verbeteren, dan andersom”

Geen categorie

Alleen ‘organische veranderingen' zijn duurzaam. De motivatie komt vanuit de medewerkers, van binnenuit de organisatie, als zij er in hun dagelijks werk direct profijt van hebben. Dat heeft Marc Rouppe van der Voort ervaren bij de introductie van ‘lean werken' in het St. Elisabeth Ziekenhuis Tilburg waarover hij vertelt tijdens het Kluwer Kwaliteitscongres op 24 mei.

Rouppe van der Voort is van oorsprong bedrijfskundige en gespecialiseerd in veranderkunde. Dit heeft hij aanvankelijk in het bedrijfsleven toegepast. "Dat was nogal onbevredigend. Het is lastig duurzaamheid in de dagelijkse praktijk op gang te brengen en te houden. Ik heb mijn focus vervolgens verlegd naar de gezondheidszorg. Daar heb ik aanvankelijk mijn bijdrage geleverd via landelijke verbeterprogramma's als Doorbraak en Sneller Beter. Ook het St. Elisabeth Ziekenhuis Tilburg deed hieraan mee. Er zijn aardige resultaten bereikt, maar de echte doorbraak – ondanks de naam van het programma – bleef uit. Het bestuur van het St. Elisabeth Ziekenhuis wilde dit proces vlottrekken en benaderde mij met de vraag het probleemoplossend vermogen op de werkvloer te vergroten. Dat was zes jaar geleden; sindsdien ben ik als manager innovatie bij dit ziekenhuis dagelijks bezig met het aanjagen en faciliteren van veranderingen en verbeteringen."

Positief-kritisch
Het is geen eenvoudige klus, beaamt Rouppe van der Voort. "In het kader van verbeterprogramma's heeft dit ziekenhuis in twee jaar tijd deelgenomen aan 75 projecten. Ik kan me er dan wel iets bij voorstellen dat mensen op de werkvloer verandermoe worden. Veel papierwerk, gedoe over processen en het kwam allemaal bovenop de reguliere werkdruk. Hier kwam ik achter door met medewerkers in gesprek te gaan. De weerstand was voor mij heel herkenbaar, in het verleden was ik zelf nota bene ‘anti-lean'. Er doen te veel aannames de ronde en vaak wordt het lean principe niet geïmplementeerd zoals het oorspronkelijk bedoeld was door Toyota. Meestal wordt er te weinig rekening gehouden met de context: de organisatiecultuur en de mensen. Ik had daarom wel begrip voor hun houding en door daar open over te zijn, veranderde scepsis in een positief-kritische houding. Ik ben alle afdelingen langs gegaan en heb mensen gevraagd wat ze van mij nodig hadden om echt gemotiveerd te raken. Heel belangrijk daarbij was dat ik eerst aangaf dat het management had ingezien dat de aanpak tot dan toe niet de juiste was geweest. Het management stelde zich kwetsbaar op waardoor de medewerkers zich eindelijk gehoord voelden."

Lange adem
Het was gedaan met de grote projecten. "Om lean echt te laten landen, moesten we veel meer de vertaalslag maken naar de werkvloer in kleine, behapbare projecten die niet als extra last worden ervaren en die de werknemers iedere dag in hun werk voordeel opleveren. We hebben voortgebouwd op de ervaringen van twee afdelingen en die hebben we gebruikt om andere afdelingen te spiegelen zodat zij hun eigen processen konden gaan verbeteren. De inzet, aanpak en resultaten waren positief alleen namen de medewerkers nog te weinig tijd voor reflectie. Vreemd genoeg is dat naar patiënten wel hun eerste reflex: eerst de anamnese en niet gelijk een pil toedienen. Door meer tijd voor reflectie te nemen, wisten de medewerkers uiteindelijk vanuit hun kracht hun zwaktes aan te passen. Nu presenteren zij zelf de resultaten van projecten aan externe relaties en niet het management – dat is pas congruent! Veranderingen worden duurzaam als mensen er door groeien. Lean is nu een ‘organisch' proces geworden: het gaat vanzelf. Maar het is wel een zaak van lange adem."

Meer informatie over het congres
Alles over het Kluwer Kwaliteitscongres op 24 mei te Arnhem kunt u lezen op www.sigmaonline.nl/kwaliteitscongres.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels