artikel

Juridische aspecten van arbeidsmobiliteit

Instroom

Er zijn verschillende mogelijkheden om arbeidsmobiliteit te bevorderen. Van het delen van arbeidskrachten tot een (verplichte) roulatie van functies binnen het bedrijf. Elke vorm kent mogelijkheden, maar ook haken en ogen. Arbeidsrechtadvocaat en docent arbeidsrecht aan de Universiteit Utrecht Mark Diebels licht een aantal juridische aspecten van arbeidsmobiliteit toe.

Juridische aspecten van arbeidsmobiliteit

Arbeidsmobiliteit is essentieel voor organisaties. Stilstand is voor veel organisaties achteruitgang. Wanneer er onvoldoende in-, door- en uitstroom is, stokt de innovatie. Soms is arbeidsmobiliteit ook gewoon nodig om het hoofd te bieden aan de pieken en dalen van het arbeidsaanbod. Een mogelijkheid is het delen van arbeidskrachten.

Collegiale uitlening van personeel

Het is een sympathiek idee. Het ene bedrijf heeft acuut mensen nodig, het andere bedrijf heeft even weinig druk op de ketel. Als de werkgevers dan ook nog eens een collegiale verhouding hebben, waarom zou je elkaar dan niet even uit de brand helpen door werknemers uit te lenen? Zo simpel als het lijkt, is het niet, zegt Diebels.

Vriendendienst

“Als het gaat om collegiale in- en uitleen, heb je het over een vriendendienst die over en weer plaatsvindt. Ik zeg tegen iemand die bij mij in dienst is en over wie ik de baas ben, dat hij ergens anders moet gaan werken. Als dat twee deuren verder is, dan zal dat allemaal geen probleem zijn. Maar als dat aan de andere kant van het land is, is het de vraag of ik dit als werkgever kan eisen van mijn werknemers.
“Daarbij zijn een aantal dingen van belang. Waar is dat werk? Is het op dezelfde tijden als bij mij? In hoeverre wijkt het werk af van het werk bij mij? Dat zijn aandachtspunten. Hoe afwijkender het is, hoe belangrijker het is dat ik met mijn medewerker heb afgesproken dat hij bereid moet zijn om ander werk te doen, op een andere plek te werken of op andere tijden. Dat kan ik alleen maar vragen als dat is afgesproken.”

De grenzen van het redelijke

Ook al heeft een werknemer er geen zin in, wanneer daar van tevoren afspraken over zijn gemaakt, kan hij dus wel worden verplicht om mee te werken aan collegiale uitlening. Maar, zo zegt Diebels, dat is wel binnen de grenzen van het redelijke. “Het kan niet zo zijn dat een werknemer voor jaren bij een andere werkgever wordt geplaatst. Dan heb je het niet meer over arbeidsmobiliteit, maar over detachering. En dat kan dan weer niet zonder de toestemming van de werknemer.”

Afspraken vastleggen

In principe kunnen deze afspraken ook mondeling worden gemaakt. Handiger is het om, wanneer de mogelijkheid van collegiale uitlening bestaat, dit al in de arbeidsovereenkomst vast te leggen. Diebels: “Met een contract is collegiale uitleen makkelijker, omdat je dan al van tevoren afspraken maakt. Dat hoeft niet eens concreet te zijn: ‘Als dat ooit voorkomt, dan kunnen we dat van jou vragen.’ Dat is een wat meer structurele aanpak.”

Goed werknemerschap

Wanneer werkgever en werknemer geen afspraken hebben gemaakt over de mogelijkheid tot collegiale uitlening, dan zou een beroep op goed werknemerschap een uitkomst kunnen bieden. Diebels: “Daar worden wel strengere eisen aan gesteld. Een werknemer hoeft minder snel te accepteren dat hij ander werk moet doen, verder weg moet gaan of op gekke tijden aan de slag moet. Dan wordt de afweging meer: wat is nou nog redelijk om van een goed werknemer te vragen?”

 

‘Hoe afwijkender het is, hoe belangrijker het
is dat ik met mijn medewerker heb afgesproken
dat hij bereid moet zijn om ander werk te doen’

 

Gezagsverhouding

Het gaat bij collegiale in- en uitlening echter om meer dan alleen de afspraken met de werknemer, waarschuwt Diebels. Ook met de collega-werkgever moeten duidelijke afspraken worden gemaakt. Want wie is er eigenlijk de baas van de uitgeleende werknemer? Diebels: “Het gaat daarbij om de gezagsverhouding. Gaat het om een dagje waarin een werknemer even een handje toesteekt om iemand uit de brand te helpen, is het niet zo’n probleem. Maar als het wat langer duurt, wie is er dan verantwoordelijk voor bijvoorbeeld ziekmelding? Wie gaat er over een vakantieaanvraag? Wie geeft de werknemer instructies? En als de medewerker zegt: ‘Dat doe ik niet?’, wie draagt dan de consequenties daarvan?”

Aansprakelijkheid

En dan is er nog de aansprakelijkheid. De werknemer werkt bij een ander. Wat gebeurt er als hij daar een bedrijfsongeval krijgt en daardoor verzuimt? Diebels: “Dan moet jij het loon doorbetalen, want jij bent de werkgever. De vraag is, kun je de kosten neerleggen bij de inlener waar de werknemer het ongeval heeft gehad? En als de werknemer schade heeft door het bedrijfsongeval bij de inlenende collega, kan de werknemer dan ook aanspraak maken op een vergoeding van die collega? Je kunt het beste afspraken maken over ziekte en ongevallen.”

Interne arbeidsmobiliteit

Een van de manieren om ervoor te zorgen dat de interne arbeidsmobiliteit niet vastloopt, is zeggen dat werknemers maximaal een bepaald aantal jaren in een functie mogen zitten voor zij doorgroeien. “Dat kan wel, maar alleen met instemming over en weer. Want in beginsel heb ik als werknemer een overeenkomst voor een bepaalde functie. Als ik daarin prima functioneer, dan is de afspraak: ‘Jij bent in dienst in die functie.’ Als de werkgever wil dat ik doorstroom, dan moet in die afspraak zijn opgenomen: ‘Deze functie heb je maximaal voor zeven jaar en daarna móét je iets anders passends accepteren, of anders…’ Dus bij interne mobiliteit is het cruciaal om daarover iets af te spreken in de arbeidsovereenkomst. Dat kun je niet op basis van redelijkheid aankaarten.”

 

‘Interne mobiliteit kun je niet op basis
van redelijkheid aankaarten’

 

De fysieke arbeidspool

Bedrijven die veel pieken en dalen in het werkaanbod kennen, kunnen baat hebben bij een fysieke arbeidspool. Hierbij zet een groep bedrijven samen een pool met arbeidskrachten op. Zo heb je beschikking over mensen wanneer je ze nodig hebt, en betaal je mensen niet om duimen te draaien op het moment dat er even geen werk is. Want dan werken ze idealiter voor een van de andere deelnemende bedrijven. Een constructie die de nodige haken en ogen kent.

Onderling uitzendbureautje

Diebels: “Die arbeidspool is meestal een aparte rechtspersoon of bedrijf. Feitelijk richt je meestal een soort onderling uitzendbureautje op. Het risico is natuurlijk dat mensen daar zitten, maar geen van de aangesloten bedrijven iemand nodig heeft. Dus wie betaalt dan? Zit er in de samenwerking een afdekking van dat risico? Dan wordt de arbeid waarschijnlijk duurder dan wanneer je mensen zelf aanneemt op flexbasis.”

Een ander punt is de beschikbaarheid, zegt Diebels. “Ik moet natuurlijk wel zeker weten dat als ik dan een beroep doe op deze pool, dat niet alle mensen bezet zijn en ik geen arbeidskrachten krijg.

Leegloop op elkaar afstemmen

“Bij de inrichting van een arbeidspool moet je dus goed kijken wat er redelijkerwijs te verwachten is aan oproep. Hoe veel leegloop zit er bij de verschillende bedrijven en in welke periode valt die? Is dat op elkaar af te stemmen? Het voordeel is natuurlijk een efficiënte inzet van de arbeidskrachten. Je vangt elkaars periodes van leegloop op. De afspraak moeten dus vooral gaan over het sturen van de periodes waarin er meer en waarin er minder werk is. Het is altijd de vraag of je dat zelf moet organiseren of dat je gebruik maakt van een uitzendbureau of een payrollbedrijf.”

Mobiliteitscentra

Er zijn verschillende vormen van mobiliteitscentra:

Regionaal mobiliteitscentrum

In periodes van grote reorganisaties, tekorten of andere personele veranderingen, zorgen regionale mobiliteitscentra voor een optimale in- door- en uitstroom. In de meeste gevallen betekent dit dat werknemers mee moeten werken aan plaatsing bij een ander bedrijf, of ze dat nou willen of niet. Wie weigert en daardoor zijn baan verliest, snijdt zichzelf financieel in de vingers. Diebels: “Voor de WW geldt dat je je moet inspannen om werk te krijgen of te behouden. Bovendien zijn dit soort mobiliteitstrajecten ook vaak afgesproken in sociaal plannen. Daar ontkom je ook al niet aan.”

 

Voor sommige werkgevers kan het voordeel bieden 
om zelf een extern mobiliteitscentrum op te richten

 

Extern mobiliteitscentrum

Voor sommige werkgevers kan het voordeel bieden om zelf een extern mobiliteitscentrum op te richten. Diebels heeft daar al meerdere voorbeelden van gezien. “Ik heb het een paar keer meegemaakt dat er een stichting of bv werd opgericht om het mobiliteitscentrum in onder te brengen. Dan zeg je tegen de werknemer: ‘Je gaat bij ons uit dienst en je wordt aangenomen door die stichting. Die gaat een jaar lang voor jou zoeken naar passend werk en jij krijgt een jaar lang begeleiding.’ Als een bedrijf daarvoor kiest, moet je nadenken over de vraag of je garanties kunt bieden aan de werknemer over de afronding en de rechtsbescherming. Want als hij overstapt, is hij weg. Dat doet hij alleen als hij daarvoor genoeg zekerheid terugkrijgt.”

Het voordeel voor de werkgever is daarin gelegen dat boventallige medewerkers direct uit dienst zijn. Diebels: “Veel organisaties worden door hun bestuur of aandeelhouders afgerekend op de headcount: hoeveel mensen staan er op de loonlijst. Bedrijven krijgen daarin ook targets opgelegd. Ze moeten het aantal fte’s met een x-aantal verminderen. Zodra ik ervoor zorg dat mensen in een stichting terechtkomen, dan ben ik ze kwijt. Op papier heb ik voldaan aan de targets. Maar je moet wel oog hebben voor het belang van de werknemers.”

Intern mobiliteitscentrum

Wie mensen zelf van werk naar werk wil begeleiden, kan kiezen voor een intern mobiliteitscentrum. De aandachtspunten hierbij zijn volgens Diebels meestal niet van juridische aard. “Iemand wordt intern begeleid door HR bij het zoeken naar ander werk. Het gaat dan om de juiste expertise. Niet elke HR-professional is in staat om de juiste outplacementbegeleiding te geven en medewerkers klaar te maken voor de arbeidsmarkt.”

Wie niet de juiste skills heeft en daardoor de outplacement van de medewerker verprutst, ziet zichzelf alsnog geconfronteerd met juridische consequenties. Diebels: “Als het op een zaak aankomt, toetst de rechter altijd wat de herplaatsingsinspanningen zijn geweest. Hoe goed is het mobiliteitsbureau geweest? En als ze daar met elkaar een potje van hebben gemaakt, dan krijg je dat op je bord. Dan kan zo’n ontslag bijvoorbeeld niet doorgaan, omdat je in die mobiliteitsperiode steken hebt laten vallen.”

 

‘Als het op een zaak aankomt,
toetst de rechter altijd wat de
herplaatsingsinspanningen zijn geweest’

 

Bewaking van kennis

Veel van de in dit artikel genoemde vormen van arbeidsmobiliteit zijn gebaseerd op samenwerking met collega-bedrijven. Maar het delen van werknemers is één ding, het delen van kennis en cruciale informatie is een ander verhaal. Het bewaken van kennis is dus iets om over na te denken. Diebels zegt dat het begint met een geheimhoudingsbeding. “Alles wat je te weten komt over mijn bedrijf, mag je niet delen met een ander. Dat is niet specifiek beperkt tot dit soort situaties, maar het wordt hier natuurlijk wel belangrijk.”

Geheimhoudingsbeding

Om te voorkomen dat gevoelige bedrijfsinformatie in verkeerde handen valt, moeten werkgever en werknemer duidelijke afspraken maken. “Het geheimhoudingsbeding geldt tijdens en ná het contract. Het is vooral sterk als je er een boete op stelt. Dan heb je bij overtreding een stok om mee te slaan, als dat nodig is.”

Bewijs het maar

Er is volgens Diebels één groot probleem met het plaatsen van sancties op overtreding van het geheimhoudingsbeding. “Bewijs het maar. Opeens hanteert de concurrent veel scherpere prijzen. En dat kan eigenlijk alleen maar omdat hij inzicht heeft in hoe jij dat doet. Bewijs dan maar dat hij die kennis van jouw werknemer heeft gekregen.”

Concurrentiebeding

Dat wil volgens Diebels niet zeggen dat het zinloos is om een geheimhoudingsbeding op te leggen. “Dan leg je de plicht in ieder geval vast. Maar om het echt succesvol te maken, moet je ook zeggen: ‘Je mag wel voor de concurrent werken tijdens de collegiale uitleen, maar ik wil niet dat je daarna de overstap maakt.’ Dan heb je te maken met een concurrentiebeding.”

 

Het geheimhoudingsbeding is vooral
sterk als je er een boete op stelt

 

Bezint eer gij begint

Het kan dus een zaak zijn van bezint eer gij begint. Diebels: “Wanneer je een medewerker bij een ander hebt rondlopen, ontkom je niet aan het risico dat er informatie wordt uitgewisseld waar je niet je vinger achter kunt krijgen.”

Anti-aftroggelbeding

Zeker bij collegiale uitlening is het verstandig om niet alleen afspraken te maken met de medewerker, zegt Diebels. “Je ziet ook regelmatig dat bedrijven met het collega-bedrijf een ‘anti-aftroggelbeding‘ sluiten. Daarmee verbindt het collega-bedrijf zich aan de afspraak dat hij de medewerker niet zal overhalen om bij hem te gaan werken. En daar zet je ook weer een boete op.”

Voorkom verrassingen

Er zijn veel vormen van arbeidsmobiliteit en het is aan de werkgevers en HR om de vorm te vinden die past bij de eigen organisatie. Welke vorm u ook kiest, zorg dat u een weloverwogen besluit neemt zodat u niet wordt verrast door de juridische aspecten van arbeidsmobiliteit.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels