artikel

‘Workforce Planning: one size does not fit all!’

Instroom

Met de opkomst van het thema workforce planning als serieus vakgebied, rijst ook vaker de vraag wat een goede, professionele planning is. Want studies laten zien dat met zo’n planning in veel organisaties een wereld te winnen is. In deze bijdrage worden een viertal stadia of niveaus van de workforce planning geschetst die behulpzaam zijn bij de beantwoording van de vraag wat goed is. De boodschap daarbij is dat de workforce planning niet bestaat. Bij zo’n planning moet namelijk sprake zijn van de juiste afstemming op de aard en complexiteit van de organisatie en haar omgeving. En dat vraagt vak- en maatwerk.

‘Workforce Planning: one size does not fit all!’

Het thema Workforce Planning (verder: WfP) heeft de laatste decennia een heuse ontwikkeling doorgemaakt. Dat het als aandachtsgebied opkwam, dateert van de tweede helft van de vorige eeuw. Wat betekent dat het thema relatief nieuw is. Verschillende mijlpalen kenmerken de ontwikkeling. In dit artikel worden er twee uitgelicht:

  1. de opkomst van flexibele arbeid, meer specifiek de arbeid via een uitzendbureau. Uitzendbureaus danken hun oorspronkelijk bestaan aan periodieke economische en sectorgebonden wisselingen in de hoeveelheid werk. Om ‘piek, en even later ook ziek’ in het werk op te vangen, kozen werkgevers al snel voor flexibele krachten. Dat had vooral te maken met een financieel-economische afweging. Frits Goldschmeding zag in het uitzenden al vroeg een gat in de markt en richtte in 1960 Randstad op. Een belangrijke mijlpaal in de beperkte geschiedenis van de WfP.
  2. Een tweede relevante ontwikkeling betreft de opkomst van het thema arbeidstijdmanagement. In de tweede helft van de jaren ’80 van de vorige eeuw verschenen in West-Europa over dit onderwerp de eerste boekwerken (zie Jansen,1987 en Marr, 1987). Ook begonnen sociale partners in het kader van CAO-overleg aandacht aan het onderwerp te schenken. Eén en ander kan als een tweede mijlpaal gezien worden.

Inmiddels spreken we over WfP meer in termen van een serieus vakgebied dan van alleen maar een aandachtsgebied. Deze verschuiving van inzicht heeft alles te maken met de impact die WfP op nogal wat relevante organisatiethema’s heeft.

Goed, beter, best: de noodzaak tot optimalisatie

Bij een serieus vakgebied hoort uiteraard het waarderen van het thema. Concreet is daarbij ondermeer de vraag aan de orde of de WfP professioneel ingericht en gerund wordt, simpel gezegd, of de WfP goed is. Wat hier bij de beantwoording opvalt is, dat ondanks het serieuze vakgebied, de praktijk nog steeds een wisselend beeld geeft. Zo ontbreekt het menige werkgever aan een goed zicht op de planning. De waardering wordt dan gegoten in termen van ‘over het algemeen gaat er niets mis’. Veel werknemers die zich met de planning bezighouden, beantwoorden de vraag of de planning optimaal is vanuit de onderbuik. ‘De planning c.q. het rooster zit mooi dicht’ wordt gezegd.

Zonder iets af te doen aan de praktijkervaring van veel planners en de goede bedoelingen van werkgevers op onderhavig terrein, geldt dat meer objectieve waarderingen van de kwaliteit en het rendement van de planning hard nodig zijn. Maar dat is niet alles. Ook met een dergelijke waardering blijft de vraag wat goed is, en, niet onbelangrijk, waarom dan? Want kennis over de oorzaak-gevolg relaties maakt het pas mogelijk om een echte optimalisatieslag uit te voeren. En die is in menige organisatie mogelijk, zo laten steeds meer wetenschappelijke studies en praktijkervaringen zien.

Wereld te winnen

Of het nu gaat om een besparing op de loonkosten door efficiënter te roosteren, een verbetering van de werkprivébalans van de betrokkenen waardoor ook de arbeidsvreugde toeneemt of het agile aansturen van processen, op heel veel en verschillende terreinen kan een professionele en optimale Workforce Planning (WfP) bijdragen aan het realiseren van de (strategische) bedrijfsdoelstellingen (Baaijens & Jansen, 2006). Zeker in een tijdsgewricht waarin relevante organisatiethema’s steeds meer raakvlakken hebben met het tempo, de timing en de tuning van de business (zie figuur 1.), is het duidelijk dat organisaties die hun tijdintelligentie niet verhogen het in de concurrentiestrijd zwaar krijgen (Jansen, 2018). Naar mijn mening is er dus niet alleen met de WfP een wereld te winnen, maar, bij handhaving van de status quo, ook één te verliezen!

Figuur 1. De tijdcirkel met relevante tijdthema’s in organisaties

Een contingentieperspectief

Organisaties verschillen in de wijze waarop de Workforce Planning (WfP) wordt vormgegeven en gerund. Het gaat er om dat de WfP in lijn ligt met de behoeften en aard van de organisatie en haar omgeving. Wanneer er bijvoorbeeld sprake is van een recht toe recht aan werkproces, overdag en doordeweeks, met weinig (personele) dynamiek, dan kan een eenvoudig systeem de juiste keuze zijn.

Ter illustratie van een dergelijke omgeving kan hier verwezen worden naar een kantoor waar een relatief standaard back-office proces wordt uitgevoerd. Anders is dat op plaatsen waar sprake is van een complex werkproces met veel dynamiek en werk buiten het normale dagdienstvenster. Plaatsen ook waar gewerkt wordt met een mix van contracten en uitdagingen om de juiste mensen binnen te krijgen, te binden en te boeien. Hier bestaat de behoefte aan een meer geavanceerd systeem van WfP al snel. Denk bijvoorbeeld aan de planning van een operatiekamer in een groot ziekenhuis waar meerdere tijdschema’s samen moeten komen.

Het niveau en daarmee veelal de mate van geavanceerdheid van een WfP kan in de context van een drietal dimensies geduid worden. Zie figuur 2. Hierin wordt schematisch aangegeven wat de belangrijkste factoren zijn die niveaubepalend voor de WfP zijn[1].

Figuur 2. Een schematische weergave van de niveaubepalende factoren van de Workforce Planning

Niveaubepalende factoren van de planning

Ter verduidelijking van de in de afbeelding genoemde drie dimensies een korte toelichting.

Ad 1. De maatschappelijk-economische ontwikkeling van een regio/land.
Deze ontwikkeling heeft een grote invloed op de volwassenheid van een organisatie en de professionaliteit waarmee zij gerund wordt. Zie in dit kader bijvoorbeeld het business maturity model. Wanneer, om een voorbeeld te noemen, in Europa de oostelijke landen vergeleken worden met de westelijke, dan vallen in de WfP al enorme verschillen op. Zo bestaat in veel van de eestgenoemde landen de functie van planner niet, is de gehanteerde software rudimentair en zijn roosters veelal ergonomisch suboptimaal vormgegeven. Meerdere van deze kenmerken zijn terug te voeren op de maatschappelijk-economische status van de regio.

Ad 2. De organisatievisie op de WfP en het belang dat aan het thema gehecht wordt.
De aandacht die door het (top)management in organisaties gegeven wordt aan het beleid en de uitvoering van de WfP verschilt sterk. Ogenschijnlijk is dat vaak niet zo. Dit is de planningsparadox. Men zegt dat de planning uiterst belangrijk voor de prestaties van de organisatie is, maar in de praktijk blijkt deze planning amateuristisch ingevuld. Zo zijn plansystemen bijvoorbeeld niet goed geïmplementeerd en planners onvoldoende opgeleid.
Wordt de WfP in een organisatie op C-level gezien als van grote toegevoegde waarde voor het realiseren van de bedrijfsresultaten, dan vertaalt deze zienswijze zich vaak in de professionaliteit en het niveau van de planning.

Ad 3. De externe/interne factoren waarop de planning afgestemd moet worden.
De verscheidenheid in vormgeving van de WfP, zoals hiervoor werd aangegeven, past binnen de contingentiebenadering. Het is deze organisatieleer die in het bijzonder door Mintzberg in de managementliteratuur op de kaart is gezet. In deze benadering wordt de structuur en inrichting van een organisatie gezien als een open systeem. De specifieke omstandigheden van de organisatie, de contingentievariabelen, bepalen hierbij wat de optimale vormgeving is.

Wordt het contingentieperpectief toegespitst op de WfP, dan is het relevant vast te stellen wat de specifieke omstandigheden zijn die bepalend zijn voor de inrichting van de WfP. Het roostervormgevingsproces biedt handvatten voor de vormgeving van in het bijzonder arbeidstijdenregeling(en) en roosters, zeer belangrijke onderdelen van de WfP. In dit artikel ligt de focus op dit proces. In onderstaande figuur worden de verschillende elementen c.q. omstandigheden geschetst die bepalend zijn voor de vormgeving.

Figuur 3. Het roostervormgevingsproces in beeld

De afbeelding laat zien dat veel aspecten bepalend (kunnen) zijn bij een goede vormgeving van arbeidstijden c.q. roosters. In de volgende opsomming per categorie de belangrijke aspecten die direct gerelateerd zijn aan het niveau van een planning. Volledigheid is daarbij niet nagestreefd.

Relevante contingentievariabelen

Externe / marktinvloeden
> De aard van het werkaanbod is sterk bepalend voor het noodzakelijke niveau van de WfP c.q. de inrichting ervan. Hoe meer onvoorspelbaarheid, dynamiek en complexiteit in het werkaanbod, des te meer eisen aan de planning worden gesteld. Vaak leiden deze eisen dan tot een geavanceerd en samengesteld ‘bouwwerk’.
> De arbeidsmarkt vormt een andere sturende factor bij de inrichting van de WfP. Zo speelt ondermeer de beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel een rol. Daarnaast hebben de wensen, bijvoorbeeld in het kader van de werkprivé balans, van potentiële werknemers hun invloed. Over het algemeen leidt een gedifferentieerde contractenmix tot een meer complexe WfP.

Interne / bedrijfskundige invloeden
> De keuze van de bedrijfs- en openingstijden van een organisatie is meestal eveneens van invloed op het niveau van de WfP. Grosso modo geldt dat naarmate het tijdvenster waarbinnen de organisatie opereert ruimer is, aan de planning hogere eisen worden gesteld. Dat komt omdat in een dergelijke ruime situatie al snel sprake moet zijn van vormen van ploegen- en/of onregelmatige arbeid.

> Van andere orde zijn de organisatie- en taakstructuur. Denk daarbij onder andere aan het aantal en de hiërarchie in afdelingen en taken. Deze structuren hebben naast het tijdvenster van de organisatie zeker invloed op de WfP. Hier geldt in beginsel ook weer dat de complexiteit van het ene, leidt tot de complexiteit van het andere. Onlosmakelijk verbonden met dit thema zijn de kwantiteit en kwaliteit van de zittende bezetting en aspecten als multi-inzetbaarheid.

Persoonsgebonden wensen en eisen
> Eén van de belangrijke indirecte inrichtingsvariabelen van de WfP betreft de mate en vorm van zeggenschap over werktijden die aan werknemers gegeven wordt. De keuze die hierin gemaakt wordt kan sterk bepalend zijn voor de te hanteren roostersystematiek en daarmee de inrichting van de WfP. Bij dit aspect is het niet per se zo dat meer zeggenschap ook betekent dat de WfP complexer wordt. Veel is afhankelijk van de uitwerking van de roostersystematiek. De mate van individualisering van de arbeidstijden is hier een dominante factor. Veelal leidt individualisering tot hogere eisen aan de WfP. Dit uit zich ondermeer in de benodigde ondersteunende software.
> Een tweede element dat in deze categorie genoemd kan worden is de vitaliteit van de medewerkers. Op het moment dat deze extra aandacht vraagt, stelt dat extra eisen aan de planning.

Sociale en fysieke richtlijnen & wettelijke regelgeving
> Meer specifiek gaat het daarbij om de hantering van ergonomische kennis bij de vormgeving van roosters en de toepassing van regels uit ondermeer CAO en Arbeidstijdenwet. Bestaande richtlijnen en regels kunnen zeker invloed hebben op de inrichting van de WfP. Wanneer bijvoorbeeld de regelgeving erg complex is, dan stelt dat de nodige eisen aan het niveau van de planners en de eventuele software.

De bovenstaande, niet uitputtende opsomming van omstandigheden en factoren die bepalend zijn voor de invulling van de WfP, maakt duidelijk dat het hier gaat om maatwerk per situatie. De planning bestaat dus niet.

Niveaus of stadia van de Workforce Planning

Naast de constatering dat de planning niet bestaat, kunnen wel een viertal typische niveaus of stadia van de WfP onderscheiden worden:

Workforce Planning 1.0: De operationele bewustwording [2]
In dit stadium onderkennen organisaties voor het eerst nut en mogelijkheden van WfP. Meerdere van de volgende aspecten kenmerken dit stadium.

  • De WfP heeft betrekking op operaties waarbij zich een behoorlijke mate van dynamiek in het werkaanbod voordoet en/of sprake is van onregelmatige of ploegenarbeid, dus werk buiten de reguliere kantooruren.
  • De aandacht gaat primair uit naar de beheersmatige en kostenkant van de inzet van personeel en naar roosters.
  • Wanneer zich problemen voordoen op het vlak van ziekteverzuim, verloop en het aantrekken van goed gekwalificeerde medewerkers komen ergonomische aspecten van de roosters in beeld.
  • De planfunctie is belegd bij managers en medewerkers die geen vakspecialisten zijn.
  • De eindverantwoordelijkheid voor de WfP is verdeeld over meerdere niveaus en functies in de organisatie. Zo is in veel organisaties HR verantwoordelijk voor de werving & selectie van medewerkers (denk aan de kwantiteit en kwaliteit van de ploegen), de planafdeling voor de vaststelling van de korte en middellange personeelsbehoeften / bezettingseisen en de bedrijfsleiding voor de dagelijkse inzet van mensen.
  • Er bestaat geen objectief beeld van de kwaliteit en het rendement van de planning.
  • Wanneer bij de planning al software toegepast wordt, betreft dat over het algemeen Excel.

Workforce Planning 2.0: De operationele consolidatie en tactische groeifase
In het tweede stadium groeien organisaties duidelijk naar een meer professionele invulling van in het bijzonder de operationele en tactisch WfP. Meerdere van de volgende aspecten kenmerken dit stadium.

  • De WfP heeft betrekking op operaties waarbij zich een behoorlijke mate van dynamiek in het werk(aanbod) voordoet en/of sprake is van onregelmatige of ploegenarbeid.
  • De aandacht gaat uit naar meer aspecten dan de beheersbaarheid en kosten. Ook zaken als flexibiliteit, veiligheid, kwaliteit en dergelijke worden gekoppeld aan de ‘draaiknop’ WfP.
  • Duidelijk is dat niet uitsluitend naar de dagelijkse operationele planning gekeken wordt, maar eveneens naar de tactische. Dat betekent dat 3-12 maanden vooruit gekeken en zo mogelijk gepland wordt. Daarbij worden elementen betrokken als afwezigheidpatronen, seizoensinvloeden opj de vraag naar producten en/of diensten, et cetera.
  • De planfunctie wordt belegd bij planners die een zekere kennis en ervaring op het vakgebied hebben.
  • De eindverantwoordelijkheid voor de WfP is ook hier verdeeld over meerdere niveaus en functies in de organisatie.
  • Er wordt gezocht naar meer objectieve factoren die inzicht geven in de kwaliteit en het rendement van de planning. Meestal gaat het hier om een rudimentaire vorm van een dashboard. Voorbeelden van indicatoren die daarbij gehanteerd worden zijn ziekteverzuim- en overwerkcijfers.
  • Vaak wordt in dit stadium de Excel-sheet als hulpmiddel bij de planning verlaten. De redenen hiervoor zijn gelegen in de behoefte aan uniformiteit in de planning en registratie van arbeidsuren en de wens extra functionaliteit te hebben. Deze kan bijvoorbeeld betrekking hebben op controlemogelijkheden. Standaard plansoftware van gespecialiseerde leveranciers komt dan voor Excel in de plaats. Het is wel zo dat de toepasbaarheid hiervan op het operationele vlak ligt.

Workforce Planning 3.0: Het streven naar PlanExcellence
In het derde stadium van WfP bereiken organisaties duidelijk een meer geavanceerde en professionele status. Meerdere van de volgende aspecten kenmerken dit stadium.

  • De WfP heeft niet uitsluitend betrekking op operaties waarbij zich een behoorlijke mate van dynamiek in het werk(aanbod) voordoet en/of sprake is van onregelmatige of ploegenarbeid. Feitelijk wordt in dit stadium naar alle vormen van inzet van personeel gekeken. Het kan daarbij gaan om de winkelier die meer flexibiliteit in de openingstijd wil of de energieleverancier die ook geacht wordt om op verzoek van de klant in de avond service te verlenen.
  • Alle aspecten waarop de WfP van invloed is, worden bij de invulling betrokken. Niet in de laatste plaats gaat het daarbij ook om ergonomische aspecten van de roosters en om de werkprivé balans van de werknemers. De match tussen werk en mens die gemaakt wordt, gaat op basis van het 3K-model (Kwantiteit, Kwaliteit en Kracht). Om het laatste aspect te verduidelijken: medewerkers moeten in hun kracht staan (denk aan engaged zijn). Simpel gezegd dienen de behoeften, waarden en normen van de medewerker en de organisatie met elkaar in lijn te staan.
  • De planning wordt gezien als bijdragend aan het realiseren van organisatiedoelstellingen en dus als van (grote) strategische waarde.
  • Het streven is naar Planning Excellence. Planmetrics & -analytics spelen een rol bij het optimaliseren van de planning. Plandata worden geanalyseerd om daar van te leren. De Plan-Do-Check-Act cyclus is nu binnen elk planningsniveau gesloten.
  • Planning vindt plaats op operationeel, tactisch en strategisch niveau, maar deze niveaus zijn onderling vaak nog onvoldoende met elkaar verbonden en in lijn gebracht.
  • De planfunctie wordt belegd bij planprofessionals en de eindverantwoordelijkheid ligt in de top van de organisatie (C-level).
  • De plansoftware bevat, anders dan in de vorige verschijningsvorm, eveneens functionaliteit die van nut is bij de strategische en tactische planning.

Workforce Planning 4.0: Datagedreven en geïntegreerd
Het vierde stadium van de WfP is op het moment het ultieme doel of de meest geavanceerde vorm waarnaar organisaties kunnen streven. Meerdere van de volgende aspecten kenmerken dit stadium.

  • Bij dit stadium overstijgt de planning de grenzen van de individuele organisatie. Er wordt gepland vanuit verschillende organisaties en resources. Schaarste van de juiste medewerkers is vaak vertrekpunt. Maar dat hoeft niet altijd zo te zijn. Zo staan bij ketenplanning bijvoorbeeld de transparantie en efficiency centraal.
  • Meer dan bij de vorige verschijningsvormen/stadia wordt een balans gezocht tussen de belangen van de klant, de omgeving, de werknemer en de werkgever.
  • Bij de geïntegreerde planning wordt strategisch, tactisch en operationeel gepland, en wel in onderlinge samenhang. Dit gebeurt datagedreven. Planmetrics en –analytics zijn onlosmakelijk verbonden met dit stadium van de planning. Proactiviteit en voorspellen spelen daarbij een steeds belangrijkere rol. Een van de relevante uitkomstvariabelen betreft de performance van de organisatie.
  • De planfunctie wordt belegd bij planprofessionals en data-analysespecialisten en de eindverantwoordelijkheid ligt in de top van de organisatie (C-level). In steeds meer organisaties wordt de functie/rol van Chief Planning Officer ingesteld.
  • WfP 4.0 past bij de tijdintelligente organisatie (Jansen, 2018). In deze organisatie wordt de factor tijd steeds belangrijker. Deze factor wordt ook gezien als uiterst strategisch. Waar gaat het bij deze tijdintelligente organisatie zoal om? Tijdintelligente organisaties optimaliseren:
    > de inrichting van klantketens vanuit het tijdsperspectief;
    > de procestijden, die ook goed gesynchroniseerd zijn, met elkaar en met omgeving;
    > de bedrijfstijden/openingstijden;
    > de inzet van medewerkers in de tijd.
  • In het kader van de schaarste aan goed gekwalificeerde arbeidskrachten dient de organisatie met deze beperkte beschikbaarheid steeds meer rekening te houden.
    De beschikbaarheid van de medewerker is aan grote verandering onderhevig. Waar vanuit het verleden van de industriële revolutie de beschikbaarheid van de medewerker ongeveer volledig was, is dat nu sterk gekanteld. De medewerker c.q. het individu bevindt zich in een web van afhankelijkheden. Denk daarbij aan (tijd)afspraken in verschillende projecten, sociale afspraken met verenigingen, schoolafspraken, bijvoorbeeld in het kader van sterk geïndividualiseerde schooltijden en dergelijke.
  • Proactiviteit in het kader van genoemde schaarste, oftewel vroegtijdig ‘schakelen’, is eveneens steeds belangrijker. Dit vraagt om strategische personeelsplanning en het ruim van te voren delen van informatie ten aanzien van capaciteitsbehoeften.
  • Bij potentiële arbeidskrachten/individuen bestaat ook steeds meer behoefte om goed te plannen. Goed gereedschap is daarbij steeds belangrijker. Agenda’s waarin de activiteiten uit verschillende levensdomeinen worden gecombineerd vormen hiervan een illustratie.
  • De plansoftware die organisaties toepassen is zeer geavanceerd. Zelflerende systemen op basis van artificiële intelligentie worden steeds meer toegepast.

Tot slot: keuze voor contingentie

De typologie van de WfP, zoals die hierboven beschreven is, geeft handvatten voor de waardering en optimalisatie van een planning. Daarbij is het goed te realiseren dat in bepaalde gevallen de verschillende niveaus eveneens de vorm kunnen aannemen van ontwikkelingsstadia. Dat is aan de orde wanneer de verschijningsvorm c.q. het actuele type niet afgestemd is op de business en haar omgeving. In de praktijk blijken hier nog veel kansen te liggen.

In menige organisatie bestaat de planningsparadox. Dat wil zeggen dat het (top)management van de organisatie aangeeft de WfP uiterst belangrijk te vinden, maar dat inzicht vervolgens niet vertaalt naar de professionaliteit waarmee de planning wordt ingevuld. Een gemiste kans. Met een goede WfP is immers op veel terreinen in de organisatie een wereld te winnen. Aandacht voor de invulling van de WfP is met andere woorden altijd noodzakelijk.

De wijze waarop de WfP precies wordt ingevuld dient afhankelijk te zijn van de aard van de business, de kenmerken van de omgeving en dergelijke. In deze bijdrage worden in dit kader een viertal typen onderscheiden. WfP 4.0 is daarbij de meest geavanceerde vorm. Door een toegenomen dynamiek van markten zullen steeds meer organisaties in de richting van een datagedreven en geïntegreerde WfP  worden gedwongen. Goed zicht houden op de planningsbehoeften en –mogelijkheden zijn naar de toekomst dan ook cruciaal.

Dr. Ing. B. Jansen is oprichter en ceo van Déhora Consultancy Group en voorzitter van de Stichting Time Design.

Literatuur
Baaijens, C. & Jansen, B., redactie (2006) Balanceren met arbeidstijden. Amsterdam: Déhora Consultancy Group.

Jansen, B. (1987) Arbeidstijdmanagement. Deventer: Kluwer.

Jansen, B. (2018) Tijdintelligente organisaties hebben de toekomst. Holland Management Review, 177, 6 – 14.

Marr, R. (1987) Arbeitszeitmanagement. Grundlagen und Perspektiven der Gestaltung flexibler Arbeitszeitsysteme. Berlin: Erich Schmidt Verlag.

[1] Het vaststellen van de kwaliteit en het rendement van een WfP op een meer objectieve wijze, kan niet zonder een analyse van de doelstellingen die ermee bereikt moeten worden. Kort gezegd, een WfP waarin het minimaliseren van kosten centraal staat, verschilt qua inrichting en uitvoering zeer waarschijnlijk van een WfP waarin het flexibiliteitvermogen de kern vormt. De factor ‘doelstelling van de planning’ wordt in deze beschouwing echter niet meegenomen omdat deze duidelijk minder niveaubepalend is dan de andere factoren

[2] Bij de operationele WfP gaat het om de dagelijkse planning, over het algemeen niet meer dan 3 maanden vooruit. Bij tactische planning ligt de referentieperiode tussen de 3 – 12 maanden. Tenslotte de strategische WfP: hierbij is meestal de periode tussen de 1 jaar en 3-5 jaar aan de orde.

Reageer op dit artikel