blog

Het nieuwe belonen

Instroom

Het nieuwe belonen

De discussie over de beloning van topmensen is vaak doorspekt van oneigenlijke argumenten. Het gaat er niet om hoe iemand wordt beloond, maar wat hij verdient. Het oude belonen versus het nieuwe belonen.

De recente ophef over de voorgenomen salarisverhogingen van topbankiers bij ING en NIBC, drukt ons opnieuw met de neus op de feiten; de oneigenlijke argumenten die in de discussie over topinkomens worden gebruikt. President-commissaris Jeroen van der Veer van ING gaat daarin voorop, zelfs tot in de Tweede Kamer. Volgens hem, wordt de topman van ING, Ralph Hamers, zwaar onderbetaald in vergelijking met zijn buitenlandse collega’s. Dat dient te worden rechtgezet.

Eredivisie

In de ogen van Van der Veer speelt de ING-topman in de eredivisie, maar wordt hij betaald op het niveau van de Jupiler League. Een vergelijking met de topmannen van ABN Amro en Rabobank vindt hij daarbij niet gepast. Die banken zijn in zijn ogen onvergelijkbaar met ING, zowel qua ondernemersprofiel en internationale oriëntatie, als qua balanstotaal en rechtsvorm. Wat Van der Veer in feite zegt, is dat de performance van Hamers in Nederland op een eenzaam hoog niveau ligt. Veel hoger dan dat van zijn Nederlandse kompanen. De beloning die hij daarvoor ontvangt (circa 2 miljoen euro per jaar) is daarmee niet in lijn. Voor het vinden van een passende beloning moet dus niet in Nederland, maar in het buitenland worden gebenchmarkt.

Oneigenlijke argumenten

In deze eerste passages ligt een aantal oneigenlijke argumenten besloten die de discussie over een verantwoorde beloning van topmensen – in welke sector dan ook – vertroebelen. Op de eerste plaats wordt de suggestie gewekt dat de prestaties van Hamers van een uitzonderlijk niveau zijn. Zodanig uitzonderlijk zelfs dat gevreesd moet worden dat de gevierde ondernemer naar het buitenland vertrekt en de ING verweesd en onherstelbaar getroffen achterlaat. Want waar vind je een tweede Hamers?

Dun gezaaid?

De suggestie wordt gewekt dat ‘Hamers’ dun gezaaid zijn. Dat is natuurlijk niet zo. Helaas hechten wij mensen echter aan duidelijke oorzaak-en-gevolgrelaties in gebeurtenissen en fenomenen, ook al zijn die er helemaal niet. Daarom zijn we geneigd succes toe te schrijven aan personen, in plaats van aan situaties of omstandigheden of geluk. In de psychologie noemen we dit de fundamentele attributiefout. Dus, hoe goed de man ook is – en dat geldt voor alle topmannen en topvrouwen – zó uniek is zijn talent niet. Niemand is allesbepalend voor succes. Niemand is onvervangbaar. Sommigen zijn weliswaar vervangbaarder dan anderen, maar iedereen is te vervangen. Echt! En als de topman besluit zijn heil in het buitenland te zoeken? Dan zeggen wij de minister-president na: “Toedeledokie! Ga dan!” Veel succes! Voor hem een ander. Gemakkelijk.

Collectieve prestatie

Een tweede oneigenlijk argument heeft eveneens betrekking op de geweldige prestaties van Hamers. Nu wil ik daarop helemaal niets afdingen, maar één ding is zeker: hoe geweldig Hamers’ performance ook is, zónder de betrokkenheid, inzet en samenwerking van de ING-medewerkers presteert hij niets. Hij zal dat zelf – hopelijk – als eerste beamen. En als er dus sprake is van een collectieve prestatie, dan doet zich de vraag voor hoeveel meer een topman hoort te verdienen in vergelijking met die collega’s. Hoeveel is extra verantwoordelijkheid, extra druk en extra gedoe waard? Is dat 10, 25, 40 of 50 keer meer? Dat is afhankelijk van het type onderneming en de aard van de business. De vraag is: wat is redelijk en rechtvaardig? En honderd keer of duizend meer is dat naar alle waarschijnlijkheid niet.

De Lionel Messi van ING

De vergelijking die Van der Veer in dit kader maakt met het voetbal, is interessant. Want is Hamers de Lionel Messi van ING, of de Ernesto Valverde? Ik zou denken, eerder de tweede dan de eerste. En coaches verdienen in het moderne voetbal minder dan hun stervoetballers. De werkelijke maat voor prestaties ligt immers op het veld. Ook bij een bank. Dus nogmaals de vraag: hoeveel meer mag een topman verdienen?

Topman is geen ondernemer

Een derde oneigenlijk argument heeft te maken met het vermeende ondernemerschap dat de topman wordt toegedicht, terwijl hij – in tegenstelling tot werkelijke ondernemers – helemaal geen risico loopt. Een topman van een bank is geen ondernemer – hoe graag hij dat misschien wil zijn. Hoewel ze soms een pakket aandelen bezitten, zijn ze meestal geen eigenaar. Als het misgaat, voelen zij het niet in hun portemonnee.

Het risicoprofiel van banken is bovendien van dien aard dat de potentiële, maatschappelijke consequenties als het misgaat zo groot zijn dat de overheid bijspringt. Van enig financieel risico bij de topman is dus helemaal geen sprake. Een bank is al met al eerder een nutsbedrijf dan een onderneming. De vraag is, moet de honorering dan eigenlijk niet dienovereenkomstig zijn?

Ethiek

Nu gaat het mij in dit verhaal helemaal niet om de persoon Hamers. Zijn casus gebruik ik slechts ter illustratie. Van mij mag hij drie mijoen per jaar ontvangen. Het is hem gegund. In een breder verband is de vraag echter niet wat iemand als beloning ontvangt, maar juist wat hij in dat opzicht verdíent. Dat is enerzijds een kwestie van ethiek en anderzijds een verdelingsvraagstuk.

Ten aanzien van de ethische kwestie is de vraag welk perspectief wordt gehanteerd. Van der Veer doet een beroep op de
deontologie. Dit is een stroming in de ethiek die stelt dat de juistheid van handelingen moet worden gebaseerd op absolute gedragsregels. In de redenering van de president-commissaris moet Hamers een salarisverhoging krijgen, omdat hij recht heeft op een salaris op eredivisieniveau en omdat zijn internationale vakbroeders het ook krijgen. Dat zijn de regels.

Nutsmaximalisatie

Vanuit een ander ethisch perspectief geredeneerd, gaat het bij de vraag wat een topman verdient echter niet om rechten, regels en nutsmaximalisatie, maar om rechtvaardigheid, verantwoordelijkheid en matiging. Het gaat om de vraag wat goed gedrag is in een context van onvoorspelbaarheid en onzekerheid. Welke misstanden je aanpakt en hoe je omgaat met de pech, tegenslagen en behoeften van anderen? Daarbij draait het om verantwoordelijkheid nemen – voor je eigen gedrag, maar ook voor de problemen van anderen, zelfs al valt je daarover helemaal niets te verwijten. Dat is beter dan wegkijken, je beroepen op bepaalde rechten of alleen je eigen doelen nastreven.

Het nieuwe belonen

Ten aanzien van het verdelingsvraagstuk kan worden gesteld dat belonen in organisaties een middel tot een doel is. Naast het stimuleren van prestatieverbetering (waarop Van der Veer vooral hamert), gaat het ook om een eerlijke verdeling van het beschikbare geld.

In de oude beloningspraktijk gingen deze twee doelstellingen hand in hand. Vandaag de dag werkt dat niet meer. Verschillende doelen vragen om verschillende middelen. Prestaties verbeteren door betere opleiding, begeleiding en coaching, door meer autonomie en handelingsvrijheid, door meer betrokkenheid en bevlogenheid, door meer plezier in en op het werk en door meer verbondenheid met de organisatie. Niet door meer geld. In ruil voor hun inspanningen verdienen mensen – van hoog tot laag – een adequate honorering die gebaseerd is op een eerlijke, rechtvaardige en verantwoordelijke verdeling van de beschikbare middelen. Dát is het nieuwe belonen.

 

Meer weten? Ber Damen spreekt op het congres Talent & Performance Management

Reageer op dit artikel