nieuws

Interview Jeannine Peek algemeen directeur Unique en Content

Instroom

Interview Jeannine Peek algemeen directeur Unique en Content

Ze deelden al een moederbedrijf, maar een beetje gezonde concurrentie was Unique en Content niet vreemd. Deze zomer is Jeannine Peek fulltime bezig met een fusie tussen deze twee uitzendorganisaties die samen verdergaan als Unique. ‘November is het moment waarop de naam Content uit het straatbeeld verdwijnt.’

Uit onderzoek blijkt dat 85 procent van de fusies op zijn best niets oplevert en in het slechtste geval zelfs mislukt. Waarom bent u er toch aan begonnen?
‘Je kunt pas achteraf echt zeggen of een fusie iets heeft opgeleverd of niet. Maar dat blijft moeilijk, omdat er in de tijd ook veel verandert. De uitzendbranche zit natuurlijk ook nog heel erg in de laagtijdagen, dus is de fusie dan straks een succes of niet?
‘Wij geloven er heel erg in omdat zowel Content als Unique spelers zijn in het office-segment. Daarin zijn we allebei best groot, maar ook weer niet heel erg groot. Op het moment dat je deze twee bedrijven samenvoegt, worden wij ineens het grootste gespecialiseerde bedrijf in de bemiddeling van office-personeel. Dat betekent ook dat je een positie hebt om bepaalde dingen te doen die je hiervoor niet kon.
‘Het tweede voordeel is dat Unique een fantastische propositie heeft, met veel kennis en ervaring, in het mkb. Content aan de andere kant is heel goed in het binden van heel grote klanten, met name op de langere termijn. Dus die twee krachten van de organisatie gaan heel goed samen, waardoor het een aanvullende propositie is. En ik geloof er wel in dat het best fijn is als je wat meer vet op de botten hebt. Dat hebben we ook gezien in de afgelopen crisisperiode.'

Een fusie staat of valt met de betrokkenheid van de medewerkers. Hoe heeft u de fusie van deze twee concurrenten intern verkocht?
‘Ten eerste houden we heel goed de peilstok erin. We hebben aan het begin van het fusieproces afgesproken om de medewerkers één keer per kwartaal te vragen hoe we het doen. We luisteren naar de mensen, ook al kunnen de uitkomsten van zo'n onderzoek pijnlijk zijn. Want wij als directieleden kunnen wel denken dat we de goede dingen aan het doen zijn, terwijl we ondertussen aan de achterkant misschien ons personeel verliezen. We hebben dat onderzoek nu voor de tweede keer gedaan. Daaruit komt naar voren dat mensen achter de fusie staan. In het eerste onderzoek was dat nog 90 procent, wat al heel veel was, in het laatste onderzoek 94 procent.
‘Het tweede is communicatie. Je hoort soms: "Communication is key", en dat is ook echt zo. We zijn begonnen met het land in te trekken om de organisaties met elkaar kennis te laten maken. Eens in de twee weken komt een apart fusieblaadje uit, waarin alles staat over de fusie. Mensen die persoonlijk geraakt worden door de fusie, worden altijd op persoonlijke titel geïnformeerd. Dus we kiezen heel veel vormen om mensen aangesloten te houden bij het proces.
‘En wat ik persoonlijk wel erg leuk vind, is dat we er ook voor kiezen om sommige dingen door de organisatie zelf te laten beslissen. We hebben de Jij hebt het voor het zeggen-poll. Op het moment dat er bijvoorbeeld een nieuwe naam moet worden gekozen voor de intercedenten, sturen we dat het veld in en zeggen: Jij hebt het voor het zeggen, kies maar hoe jullie straks willen heten.'

Wat is het meest pijnlijke dat uit het medewerkertevredenheidsonderzoek naar voren is gekomen?
‘In de eerste poll gaf 65 procent van de mensen aan zich onzeker te voelen over de fusie. Wat je dan ook meteen merkt, is dat mensen, door de onrust die daar inzit, ook aangeven om zich heen te gaan kijken. Dat is in de tweede poll iets minder geworden, iets meer dan 60 procent, maar dat is naar mijn mening nog steeds te hoog. We hebben aangegeven de mensen zo snel mogelijk duidelijkheid te willen geven, maar voor het in elkaar schuiven en het vormen van een nieuwe organisatie heb je altijd tijd nodig. Je hebt altijd te maken met aanvragen via de ondernemingsraad. Die eerste poll van februari en de tweede in mei zijn allebei middenin de herschikking van de organisatie gevallen. En dan zie je dat mensen onrustig worden. Dat is iets wat je eigenlijk niet wilt, want je wilt dat mensen zich safe voelen in de organisatie.'

Hoe gaat u om met die onrust?
‘Onze planning is om de fusie in november af te ronden. Dat is het moment waarop de naam Content uit het straatbeeld verdwijnt. We hadden gepland om de indeling van de vestigingnetwerken pas na de zomer te doen. Maar omdat we in het medewerkertevredenheidsonderzoek zien dat er onrust is in de organisatie, maar ook omdat we verwachten dat na de zomer de markt weer een beetje aantrekt, hebben we dat naar voren gehaald. Dat betekent dat we nu helemaal klaar zijn. Dat betekende nogal wat. De hr-afdeling heeft echt overuren gedraaid voor het schrijven van alle adviesaanvragen. We hebben gelukkig een fantastische or, die bereid is geweest om daar ontzettend veel tijd en energie in te steken. Zij zijn in staat geweest het grote doel voor ogen te houden. Dat maak je niet altijd mee met een or. Dat heeft er wel voor gezorgd dat we daarmee klaar zijn. Dus ik verwacht dat als we de nieuwe poll houden in juli/augustus, dat die onrust in ieder geval voor een heel groot deel weg is.'

Een fusie betekent altijd een breuk met de oude bedrijfscultuur. Hoe ondervangt u dat en wat is de rol van hrm daarin?
‘We besteden veel aandacht aan de vorming van teams. Na de zomer begint het samenvoegen van de teams, en dat gaan we begeleiden. Het tweede punt is dat de managementstijlen van de twee organisaties verschillend zijn. Dus je zult met elkaar dingen moeten afspreken: hoeveel vrijheid willen we geven, willen we een top-downachtige structuur of willen we de vestigingen veel vrijheid geven? Daar moet je wel wat van vinden. Je kunt het wel op zijn beloop laten, maar dan leidt het zeker tot strijd. Dus we starten ook een programma voor leiderschap en management in de nieuwe organisatie.
‘Daarnaast proberen we in de "leutcategorie" dingen te doen. Dus we gaan zo af en toe barbecueën en borrelen en we proberen het vooral lollig en luchtig te benaderen. Oók de verschillen in de organisatie. Een voorbeeld is wat we hier in het directieteam doen. Unique steunt Unicef. We hebben een fooienpot op tafel gezet en iedereen die in de fout gaat door in het oude jargon te praten, moet een euro in de pot doen.
‘Ik vind het een echte basisverantwoordelijkheid van hrm om een rol te spelen in de vorming van de bedrijfscultuur. Zij lopen door de hele organisatie rond en horen en zien dingen die je als lijnmanager misschien niet altijd hoort. Daarnaast hebben we de hr-directeur gevraagd om dat programma rondom cultuur en leiderschap handjes en voetjes te geven. Dat wil niet zeggen dat hrm dat als een dood paard door de organisatie moet sleuren, want dat is iets dat het lijnmanagement moet oppakken. Maar zij faciliteren dat hele proces en zorgen ervoor dat er een helder programma is rondom samenwerking, teambuilding en leiderschap.'

Dit is de eerste keer dat u een dergelijke grote fusie leidt. Wat weet u nu over fusies dat u voorheen niet wist?
‘We hebben de fusie vorig jaar in oktober aangekondigd en zijn meteen begonnen. We zijn plannen gaan maken en in volle vaart aan de slag gegaan. Wat eigenlijk beter is, is om vóór de fusie extern bekend is met een team bijeen te gaan zitten. Dan kun je in detail een plan uitwerken: We gaan zo meteen een fusie aankondigen, wat gaat er dan allemaal gebeuren? Omdat de tijd tussen het nemen van de beslissing en de aankondiging van de fusie heel kort was, hebben we die tijd eigenlijk niet gehad. Achteraf beschouwd denk ik dat ons dat winst zou hebben opgeleverd. Maar het zou onmenselijk zijn als we alles goed hadden gedaan.
‘Het belangrijkste dat je je moet realiseren, is dat als je dingen communiceert, mensen daar soms een eigen interpretatie aan geven. We hebben bijvoorbeeld gezegd dat we the best of both worlds wilden hebben na de fusie. Sommige mensen vertalen dat als: Oké, dat betekent dat ik het salaris van Content krijg en de bonusstructuur en de auto van Unique. Dan moet je dus achteraf toch uitleggen dat dát niet best of both worlds is.'

Wat kunnen anderen van u leren?
‘Ten eerste dat je niet genoeg kunt communiceren. Ten tweede de snelheid van het proces. Uit die onderzoeken van ons blijkt dat mensen zich onzeker voelen door een fusie, en dat kan een organisatie lamleggen. Snelheid is dus geboden. Dan maar even wat weekenden langer doorwerken. En het laatste is dat je mensen de kans moet geven om aan elkaar te wennen. In het begin vindt iedereen het nieuwe team helemaal leuk. Maar dan kom je erachter dat je weer je plek moet veroveren, dat je niet helemaal dezelfde taal spreekt. Dat betekent dat mensen ook in een proces komen waarbij ze zich afvragen of ze het allemaal wel leuk vinden. Dat moet je niet doodzwijgen. Steek daar voor langere tijd energie in. Het is oké als je in een dip zit, als je er ook maar weer uitkomt. Want als mensen daar doorheen zijn, zie je dat de energie terugkomt en dat ze zo'n team echt gaan bouwen.'

kader

Curriculum vitae
Jeannine Peek (41) studeerde technische bedrijfskunde aan de Universiteit Twente. Hierop volgde een ICT-carrière bij onder meer KPN, WorldCom en Dell. Twee jaar geleden werd ze benaderd voor de functie van algemeen directeur van Content en maakte ze de overstap naar de uitzendbranche. Anderhalf jaar later werd ze verantwoordelijk voor de fusie tussen Unique en Content, allebei onderdeel van USG People. In haar vrije tijd staat ze ‘veel te vroeg op zaterdagochtend' naast het veld als hockeycoach van het team van haar oudste dochter. Ook zeilt ze graag. Peek is lid van de raad van commissarissen van de Koninklijke Nederlandse Munt.

Reageer op dit artikel