nieuws

Interview: Meer medewerkers zijn fulltime gaan werken

Instroom

In veel organisaties blijft het bij woorden, maar Microsoft heeft Het nieuwe werken echt in de praktijk gebracht en won er vorig jaar zelfs de HR-Innovatieprijs van de P&O Proffie mee. Hr-directeur Ineke Hoekman over de nieuwe uitdagingen die de omslag met zich meebrengt. ‘Er is een ondergrens in hoe flexibel je kunt zijn.’

Interview: Meer medewerkers zijn fulltime gaan werken

Mei 2008 is Microsoft naar een nieuw kantoor bij Schiphol verhuisd dat helemaal is toegespitst op Het nieuwe werken. De ruimtes zijn niet meer op basis van hiërarchie of teams ingericht, maar op basis van activiteit. Waarom had Microsoft deze behoefte?
‘Wij waren al vrij flexibel, werkten allemaal al met laptops en konden vanuit huis op het corporate netwerk. Maar deze flexibiliteit was nog niet op zo'n manier gefaciliteerd dat het voor maximale productiviteit en effectiviteit zorgde. Onze communicatie- en managementstijl was er nog niet volledig op ingericht. En we hadden gewoon een standaard kantoorgebouw met vaste werkplekken en een eigen kamer voor het management.
‘Tegenwoordig bepaalt iedereen zelf waar en wanneer hij werkt en de enige regel is: elk team spreekt onderling af wanneer ze elkaar fysiek ontmoeten en samenwerken. Er zijn teams die elke dag een fysieke ontmoeting organiseren. Anderen, zoals hrm, komen één keer in de week samen. En er zijn ook teams die elkaar maar één keer per kwartaal zien.
‘Een andere reden voor deze opzet is de aard van onze business. Als je in een marketingcampagne vrijheid belooft maar binnen doe je wat anders, ben je als werkgever niet geloofwaardig.'

De medewerkers komen dus veel minder vaak naar kantoor?
‘Nee, dat is het opmerkelijke. In het vorige pand zaten veel medewerkers opgehokt in vergaderzalen. Dit pand heeft veel meer mogelijkheden voor overlegvormen. Ten opzichte van het vorige kantoor is de bezettingsgraad hier juist toegenomen. Mensen vinden het een heel prettig gebouw omdat het beter de wensen van de medewerkers faciliteert. Bovendien willen veel klanten hier afspreken. Ze willen allemaal Het nieuwe werken in de praktijk zien.'

Mensen zijn gewoontedieren. Bezetten ze toch niet automatisch dezelfde flexplekken?
‘Nee, dat valt reuze mee. Sommige teams hebben wel een voorkeur voor dezelfde plek. Hrm bezet meestal de linkerhoek op de derde, finance meestal de rechterhoek. Dat is oké. Mensen mogen elke dag op dezelfde plek gaan zitten als ze daar gelukkig en effectief van worden. Het uitgangspunt is: wat werkt voor jou? Maar er is hier 's morgens geen run om die ene stoel bezet te houden.'

Wat vonden de medewerkers van deze omslag?
‘Medewerkers zijn zeer enthousiast en geven het werken hier een hoge waardering. We zijn twee keer eerste geworden bij de verkiezing Great Place to Work. Maar op werk/privé-balans gaven medewerkers ons een paar jaar geleden een onvoldoende. Ze hadden niet het idee dat ze hun privéleven goed konden combineren met het werk. Dat had meerdere redenen. De gemiddelde leeftijd was toen 36, en dan zitten veel mensen in de piek van hun privéleven. Dit is een veeleisende organisatie met een hoge werkdruk.
‘Sinds de nieuwe manier van werken is de medewerkertevredenheid ten aanzien van werk/privé-balans sterk gegroeid, de waardering zit nu tegen de acht aan. Dat is het hoogst binnen Microsoft wereldwijd. Ongelofelijk. Ik denk echt dat dat komt doordat we medewerkers zelf verantwoordelijkheid geven. De werkdruk is niet lager geworden, maar ze kunnen nu zelf hun tijd en plaats indelen.'

Zijn alle medewerkers gemakkelijk omgegaan of hebben bijvoorbeeld oudere werknemers hier meer moeite mee?
‘Het is een vooroordeel dat oudere medewerkers hier meer moeite mee zouden hebben. Ik denk dat veel ouderen flexibele werkvormen juist toejuichen. Dat andere werkgedrag moet je wel even leren. In het begin doet gedragswijziging pijn, en daar moet je veel aandacht aan besteden.'

Wat betekent deze individualisering voor het teamgevoel?
‘Teams moeten extra aandacht geven aan de sociale cohesie en de verbinding. In ons team hebben we bijvoorbeeld besloten om de ontmoetingsfrequentie te verhogen. We zien elkaar nu één keer in de week en we gaan één keer per maand een hele dag met elkaar samenwerken. Op die momenten moet je erop letten dat de ontmoetingen niet alleen gebruikt worden voor de ditjes en datjes die je ook virtueel kunt uitwisselen, maar dat we echt investeren in de connectie die nodig is om virtueel samen te werken. Want een nieuwe manier van samenwerken vraagt een andere manier van communiceren. Je ziet elkaar minder, dus je vangt ook minder signalen op. Door beter naar elkaar te luisteren en open vragen te stellen, kan dat opgevangen worden. Zo leren we elkaar misschien nog wel beter kennen dan wanneer we dagelijks met elkaar op een afdeling zitten. Elk team krijgt coachingsessies om dit te leren.'

Heeft Microsoft deze manier van werken wereldwijd ingevoerd?
‘De software en visie komt van de corporate organisatie. Bill Gates heeft in 2004 een white paper geschreven met zijn filosofie over een ‘new world of work'. Maar het doorvoeren naar de dagelijkse praktijk is echt een Nederlands initiatief geweest. Steven Ballmer, Gates' opvolger, is hier al komen kijken. Bill nog niet, maar hij komt hier zeker nog langs.'

Wat heeft deze vorm van flexibel werken opgeleverd?
‘Vooraf hadden we een paar criteria opgesteld, en die zijn allemaal gehaald. De Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit heeft ons geobserveerd en als klankbord gefungeerd in het transformatieproces. Ze hebben een instrument ontwikkeld om de prestaties te meten. Ze hebben drie keer onderzoek gedaan, en het blijkt dat er nu meer effectiviteit en productiviteit is. Klanten vinden ons bovendien nu meer open en toegankelijk. Een andere doelstelling was een vitale organisatie. We hadden en hebben nog steeds een laag ziekteverzuim. Dat ligt onder de 2 procent.

Zijn er ook nadelen?
‘Het is nooit een afgerond proces. De nieuwe manier van werken brengt ook nieuwe uitdagingen met zich mee. Die flexibiliteit zorgt ervoor dat grenzen vervagen. Dat geldt ook voor het ziekteverzuim. Sommige medewerkers gaan in hun bed e-mails lezen en toch wat werk doen. Dat doe ik zelf ook weleens. Frequent ziekteverzuim is vaak een voorspeller van langdurige uitval. Het korte verzuim wordt nu minder geregistreerd, dus worden we mogelijk later onverwachts geconfronteerd met langdurige uitval. Daarover moeten we met elkaar in gesprek. We hebben dus niet zozeer tegenvallers, maar nieuwe uitdagingen die we vijf jaar geleden nog niet hadden.'

Zijn mensen nu meer of minder parttime gaan werken?
‘Dat is nu inderdaad de vraag: bestaat parttime werk nog? In Het nieuwe werken sturen we op output en vertrouwen in plaats van aanwezigheid. Bovendien weten we eigenlijk niet zo goed hoeveel werk er in 24 of 40 uur kan. We zijn een pilot gestart waarbij medewerkers 24 uur per week konden gaan werken. Uiteindelijk was er maar één medewerker geïnteresseerd. Dat ervoer ik aanvankelijk als een deceptie. Uit onderzoek bleek dat er geen behoefte aan was omdat medewerkers hun werk al zo flexibel kunnen inrichten. Ze geloofden ook niet dat ze nieuwe grenzen konden stellen aan hun werk.
‘Dat laatste was inderdaad moeilijk voor die ene medewerker die wel meedeed aan de pilot. Hij moest samen met zijn manager heel veel moeite doen om afspraken te maken die binnen die tijd pasten. Er is een ondergrens in hoe flexibel je kunt zijn, en bij minder uren wordt het heel moeilijk om de output te definiëren.'

Dus bijna iedereen werkt hier fulltime?
‘Er is inderdaad een aantal mensen van parttime naar fulltime gegaan omdat ze hun tijd flexibel kunnen indelen. Ik ga zelf ook twee dagen per week om half drie weg zodat ik om half vier op het schoolplein kan staan. Dat vang ik op doordat ik 's avonds om half negen weer verder ga met mijn werkdag.'

Sommige medewerkers werken 90 procent en verdelen dat over zeven werkdagen. Is het wel wenselijk dat ze iedere dag met hun werk bezig zijn?
‘Dat zijn persoonlijke keuzes, wij bepalen niet wat goed en fout is. Er komt een generatie op de arbeidsmarkt die dit soort vragen al helemaal niet meer stelt. Ik wil niet mijn eigen referentiekader in beleid uitdrukken en voor medewerkers bepalen wat het beste is. Natuurlijk moeten we wel voldoende signaleringsfuncties hebben voor het geval het mis gaat. Mijn collega van hrm die haar werk over zeven dagen verdeelt, is optimaal in balans. Ze kan én alle aandacht aan de kinderen geven én ze heeft de baan die ze wil.
‘We hopen door de flexibilisering een meer diverse populatie aan te trekken. Wat betreft het aannemen van meer vrouwen is dat niet gelukt. Jammer, want we willen een afspiegeling zijn van de maatschappij. De ict is geen branche waar vrouwen zich tot aangetrokken voelen. We moeten ons naar vrouwen toe nog meer profileren als een aantrekkelijke, flexibele werkgever.'

Heeft Het nieuwe werken ook gevolgen voor de manier van leren?
‘Ook op het gebied van leren hebben we de medewerkers meer verantwoordelijkheid gegeven. De managers stellen gezamenlijk hun eigen leerprogramma vast en bepalen welke onderdelen ze nodig hebben. Dat wil niet zeggen dat het leerproces nu per se individualistischer is. Veel modules zijn juist op het collectieve team toegesneden. Het hele team leert nu vaker gezamenlijk. Medewerkers maken afspraken over wat ze van de training implementeren in hun werk.'

Algemeen directeur Theo Rinsema zei onlangs tijdens een bijeenkomst over Het nieuwe werken dat de lage uitstroom bij Microsoft een zorg is. Medewerkers zijn zo tevreden dat ze niet snel weggaan. Dit leverde hem kritiek op van medewerkers die vinden dat een werkgever blij moet zijn met betrokken medewerkers. Hoe denkt u daarover?
‘We hebben inderdaad een lage uitstroom, en het is natuurlijk gezond om een bepaalde doorstroom in de organisatie te hebben. Inmiddels is onze gemiddelde leeftijd veertig, we worden ieder jaar een jaar ouder. Maar ik wil af van wat een gezond percentage is, dat weet ik niet. Het is natuurlijk een griezelige discussie, want wij zijn tevreden over de mensen die we hebben. Maar als je vanuit verkramping redeneert, kom je ook niet verder. Nu willen we een instrument ontwikkelen dat los van het bedrijf de potenties van medewerkers in kaart brengt. We denken aan een online tool die als leidraad moet dienen voor een verdere dialoog tussen medewerkers en managers. Maar het is een vrijblijvend instrument. Het wordt niet: groen mag blijven, rood moet uitstromen.'

kader
Curriculum vitae
Ineke Hoekman
(46 jaar) droomde op de lagere school van een baan als psychiater of archeoloog. Maar haar loopbaan kreeg een andere wending. Na haar studie economie aan de VU koos ze voor een carrière in het bedrijfsleven. Voor haar baan bij Microsoft was ze bureaumanager bij IG&H Management Consultants en organisatieadviseur bij Andersson Elffers Felix. Wat is een leermoment in haar carrière geweest? ‘Ik heb er vele gehad, zoals: een organisatie ontwikkelt zich niet sneller dan het topmanagement zich kan en wil ontwikkelen.' Hoekman omarmt nieuwe technologie als dat het werk gemakkelijker maakt, maar het is geen doel op zich. ‘Als ik een vergadering op afstand heb en ik kom aangestormd met een rood gezicht en piekhaar, zeg ik dat ik de webcam even niet aandoe.' Naast haar werk stort ze zich op haar gezin en is ze dol op reizen.

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels