nieuws

‘Vrijwilligerswerk is een big issue bij ons’

Instroom

Het waren zware tijden voor BT, een Britse telecomreus met 90.000 medewerkers in ruim 100 landen. Met een engagementprogramma, vrijwilligerswerk en ondersteuning van de komende Olympische Spelen in Londen bindt hr-directeur Nigel Perks van de divisie BT Global Services de medewerkers weer aan het bedrijf. ‘De teams die het beste presteren in vrijwilligerswerk krijgen tickets voor de Spelen.’

‘Vrijwilligerswerk is een big issue bij ons’

U bent hier in Amsterdam voor de jaarlijks hr-bijeenkomst The Future of Work die door ict-bedrijf SAP georganiseerd wordt. Wat is u opgevallen?
‘Veel bedrijven worstelen met dezelfde vraagstukken. Hoe zorg je dat de medewerkers employable blijven? Hoe trek je jongere generaties aan? Duurzaamheid is een belangrijke agendapunt geworden, net als flexibel werken. British Telecom faciliteert dat al vijftien jaar. Maar de vraag hoe je technologie en mensen zo effectief mogelijk samenbrengt, blijft actueel. Van de 100.000 werknemers hebben er nu ongeveer 65.000 de mogelijkheid om flexibel te werken en werken er ongeveer 10.000 mensen inmiddels volledig vanuit huis. Hierdoor hebben we zelfs enkele kantoren gesloten. Niet ieder bedrijf durft het aan om volledig thuiswerken op zo'n grote schaal te faciliteren. Maar wij hebben gemerkt dat het veel voordelen biedt en de personeelskosten omlaag brengt.'

BT is een van de partners en sponsors van de Olympische Spelen in Londen in 2012. Hoe speelt uw hr-beleid daarop in?
‘We leveren zevenhonderd betaalde krachten aan de Spelen. Daarnaast is er een grote groep medewerkers die straks als vrijwilliger aan de slag gaat. Vrijwilligerswerk is een big issue binnen BT. Om wat terug te doen voor de samenleving, maar ook als motivatiemiddel voor medewerkers. Elke businessunit heeft een target op het aantal vrijwilligersuren dat deze per kwartaal draait. Zo maakt een grote groep van hr-medewerkers bijvoorbeeld de kanalen in Leeds schoon. De teams die het beste presteren in vrijwilligerswerk krijgen tickets voor de Spelen. We nodigen ook olympische sporters uit om te leren van hun ervaringen. Het evenement wordt dus gebruikt voor allerlei motivatiedoeleinden.'

Wat gebeurt er met de motivatie als de Olympische Spelen straks afgelopen zijn?
‘Ik maak me inderdaad een beetje zorgen over de post event dip. Na de Spelen komen de Paralympics, en dat gebruiken we als een afbouwproces. Daarnaast creëren we nieuwe interessante kansen en projecten voor de mensen die hieraan hebben meegewerkt. We hebben met bedrijven gesproken die partner waren bij de vorige Spelen. Zij vertelden ons dat een aantal medewerkers zal willen meewerken aan de volgende Olympische Spelen en daarom zal weggaan. Maar dat is waarschijnlijk maar een kleine groep. Gelukkig hebben we genoeg tijd om ons op dit alles voor te bereiden, en tot nu toe doet het vooruitzicht van de Spelen het bedrijf heel goed. Mensen zijn trots dat ze straks een integraal onderdeel zijn van het belangrijkste sportevenement ter wereld.'

Heeft BT dan meer trots nodig?
‘Ja, absoluut. BT Global Services heeft een zware periode achter de rug. Twee jaar geleden gaven we een winstwaarschuwing uit omdat het niet goed ging met het bedrijf. Dat kwam door de economische crisis en een aantal contracten dat niet goed uitpakte. We moesten hierdoor reorganiseren en afscheid nemen van zo'n 10.000 medewerkers wereldwijd. Dat had een grote impact op het moraal en de motivatie van onze medewerkers. Sindsdien moesten we veel werk verrichten om mensen weer trots te laten zijn op het bedrijf en ze weer betrokken te krijgen.'

Hoe heeft hrm dat aangepakt?
‘We hebben een groot engagementprogramma gelanceerd met de naam The difference is you. Op elke locatie werd een hele dag gereserveerd om uit te leggen wat er gebeurd was, welke kant BT op wil en hoe we de hulp van de medewerkers daarbij nodig hebben. De directie en de managers legden het verhaal face to face uit aan alle medewerkers, en zij konden vervolgens alles vragen wat ze maar wilden en zelf oplossingen aandragen. Zichtbaar leiderschap is heel belangrijk voor ons, maar ook de eigen inbreng van onze medewerkers. Eerlijkheid was absoluut essentieel, want dan waarderen de medewerkers dit soort campagnes pas echt. We wilden voorkomen dat het verhaal overal als een grote corporate boodschap gezien zou worden. De lokale managers moesten het lokaal brengen zodat het voor de medewerkers zo reëel en concreet mogelijk werd.
‘In medewerkerstevredenheidsonderzoeken zien we dat medewerkers het senior management nu meer vertrouwen en de richting van het bedrijf beter wordt begrepen. Binnenkort lanceren we het tweede deel. We willen The difference is you elk jaar warm houden. Natuurlijk gaven we altijd al een business update. Maar nu willen we op een andere manier onze medewerkers betrokken maken en ze meer zelf oplossingen laten aandragen.'

Hoeveel vrijheid hebben de lokale hr-afdelingen? Het lijkt me niet eenvoudig om hetzelfde hr-beleid in ruim honderd landen uit te rollen.
‘Je kunt alleen een herkenbare multinational zijn als je zoveel mogelijk standaarden hebt. We hebben multiculturele teams die voor grote cliënten werken, zoals Unilever en Procter & Gamble, die ook overal ter wereld zitten. Daarom moet BT dezelfde kwaliteitsstandaarden hanteren om waar dan ook dezelfde diensten te kunnen garanderen. Het performance-managementsysteem is dus overal hetzelfde om die kwaliteit te kunnen meten. Maar natuurlijk zijn er ook lokale verschillen waar je niet omheen kunt, en die respecteren we ook. De lokale hr-afdelingen delen zo'n 60 tot 70 procent aan gezamenlijke standaarden, en voor de rest krijgen ze ruimte om te anticiperen op de lokale omstandigheden.
‘In Azië zijn nu heel veel nieuwe mensen nodig omdat de economie er zo sterk groeit. Dat is een grote investering voor ons. De markt is daar anders dan in Europa en ook de werving gaat er anders. Hier gaat de werving nog vrij traditioneel. Naast internet zijn headhunters, jobboards, graduate programma's en detacheringsbureaus nog steeds belangrijk. In de nieuwe economieën is een dergelijke structuur meestal helemaal niet zo ontwikkeld. Daar gaat de werving dus bijna geheel via internet.'

Welke culturele verschillen spelen er nog meer?
‘De markt voor talent is in Azië heel competitief, met in sommige delen, zoals India, een zeer sterke uitstroom. Werknemers veranderen er vaker van positie dan in West-Europa. Een ander verschil is dat werknemers plotseling kunnen vertrekken vanwege familieomstandigheden. Dat geldt vooral voor de eerstgeboren zonen, want als er problemen zijn met de familie moeten zij naar huis om die op te lossen. Daar moet een bedrijf rekening mee houden als het veel eerste zonen in dienst heeft.
‘Een ander punt is dat werknemers niet gewend zijn om doordeweeks op sollicitatiegesprek te gaan. Ze willen hier geen vrij voor nemen vanwege hun loyaliteit naar de huidige werkgever toe. Gesprekken vinden dus vaak in de weekends plaats.'

De telecom is een zeer competitieve sector. Hoe zorgt u ervoor dat medewerkers innovatief blijven?
‘De ontwikkeling van onze medewerkers wordt heel serieus genomen, vooral die van onze technische staf. Hiervoor creëren we online communities zodat medewerkers overal ter wereld hetzelfde programma kunnen volgen. Deze groepen zijn een soort carrièrearchitecten voor de medewerkers, want ze geven sturing aan hun ontwikkeling. Dankzij het telkens ververste curriculum weten medewerkers aan welke eisen ze moeten voldoen en welke trainingen ze moeten volgen. Maar het is niet zo dat ze dat als een verplichting ervaren en dat we hen daarin heel erg moeten stimuleren. Ze willen zich juist graag ontwikkelen omdat ze willen meewerken aan de spannendste projecten en zo hun carrièrekansen vergroten. Dit geldt overigens zeker niet alleen voor de technische staf. Vanwege de veranderende organisatiestructuur wordt bijvoorbeeld accountmanagement belangrijker. Onze salesmensen moeten dus meer ervaren relatiebouwers worden. We trekken hier nieuwe mensen voor aan en zittende medewerkers krijgen extra trainingen.'
In veel landen zullen werknemers steeds later met pensioen moeten gaan. Hoe zorgt BT ervoor dat oudere medewerkers employable en gemotiveerd blijven?
‘De pensioenregelingen verschillen natuurlijk per land. Maar het is zeker een belangrijk vraagstuk voor ons. Het is ook in ons belang dat we zo lang mogelijk de oudere en ervaren medewerkers kunnen inzetten. Bovendien is in steeds meer landen leeftijdsdiscriminatie verboden bij wet. Wij nemen zeker ook 55-plussers aan. Niet omdat dat moet, maar omdat oudere werknemers gewoon nodig zijn. Ze blijven een bedrijf vaak langer trouw en bovendien hebben ze meer ervaring en dikwijls betere vaardigheden, zoals het goed omgaan met klanten. We nemen ze dan ook minstens zo serieus als jongere medewerkers. Gelukkig maar, want ik ben zelf ook 51 jaar.

kader
Curriculum vitae
Sportfotograaf. Dat was de droombaan van de jonge Nigel Perks. ‘Ik was altijd geïnteresseerd in sport en fotografie, dus het leek me ideaal om die twee te combineren. Ik doe beide nog altijd graag, maar ik was niet goed genoeg om erin door te gaan.' Perks (51) studeerde economie aan Cardiff University en werkte daarna voor diverse internationale bedrijven. Zo was hij hr-directeur voor Equifax Plc en Logica voordat hij de overstap naar BT maakte.
Naast zijn werk is hij vrijwilliger bij de Royal National Lifeboat Institution. Hij helpt de organisatie met haar strategie en hr-vraagstukken. ‘Het instituut doet bewonderenswaardig werk: medewerkers rukken bijvoorbeeld ‘s nachts uit om in ijskoud water andermans leven te redden. Ik ben zelf een verknocht zeiler, want het sluit me af van al het andere. Ik let alleen op de wind en de boot als ik op het water ben. BT laat ik achter op het strand.'

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels