nieuws

‘Capgemini wil dat medewerkers alert en productief zijn’

Instroom

‘Capgemini wil dat medewerkers alert en productief zijn’

Begin 2013 was Capgemini in het nieuws vanwege een voorstel om het salaris van medewerkers te verlagen. Dit zou gelden voor degenen bij wie de marktwaarde uit de pas liep met de beloning. HR-directeur Jurgen Wasser vertelt een jaar na dato wat er van de plannen terecht is gekomen, hoeveel medewerkers daadwerkelijk te maken hebben gekregen met salarisverlaging, en hoe het personeel erop heeft gereageerd.

‘Bonden woedend over loonsverlaging bij Capgemini’, zo kopten de kranten een jaar geleden. En TV-zenders begaven zich naar het hoofdkantoor van de ICT-specialist in Utrecht om daar te filmen. De kritiek op de plannen van Capgemini om loonsverlaging op de agenda te zetten, was niet mals. Hoewel de aandacht begin dit jaar vooral uitging naar deze specifieke organisatie, blijkt uit onderzoek van adviesbureau Berenschot onder meer dan duizend HR-professionals dat salarisverlaging allang geen uitzondering meer is: van alle bedrijven heeft 4 procent in 2013 dit verzoek ingediend bij het personeel, wat neerkomt op 25.000 bedrijven in totaal. In de bouwsector gaat het zelfs om 17 procent.

In het kort komt kalibratie, zoals Capgemini het noemt, erop neer dat de 4800 medewerkers in Nederland in dialoog gaan met hun manager over hun marktwaarde en het daarbij behorende toekomstperspectief. Dit kan leiden tot een hoger salaris, een gelijkblijvend salaris of een voorstel tot salarisverlaging. Maar dat is de kort-door-de-bocht-versie. Hoe werkt het in de praktijk? PW/De Gids heeft nu, een jaar na dato, de landelijke primeur in de vorm van een interview met HR-directeur Jurgen Wasser.

Waarom was deze maatregel nodig? Hoe is het zo gekomen?
“In 2012 was de markt zodanig verslechterd dat we als bedrijf in de rode cijfers terechtkwamen. We moesten voor het eerst in onze historie actie ondernemen. We hebben toen om te beginnen in de zomer van 2012 afscheid genomen van vierhonderd medewerkers, voor wie we overigens een mooi sociaal plan hadden ontwikkeld. Het betrof voornamelijk managers en stafmedewerkers. Daarnaast hebben we met een groep medewerkers nieuwe dienstverleningpakketten samengesteld die ons in staat stellen tegen lagere kosten bepaalde traditionele standaardwerkzaamheden uit te voeren voor klanten. Maar herstructurering is in principe niet een fijn middel. En dus zijn we samen met de ondernemingsraad op zoek gegaan naar een manier om onze professionals duurzaam aan de organisatie te binden door de dialoog met hen aan te gaan over hun prestaties en transparant te zijn over onze verwachtingen. We hebben in dit kader gezamenlijk besloten voor kalibratie.”

Wat houdt die kalibratie precies in?
“In feite is dit een aanscherping van het functioneringsgesprek dat we altijd al voerden met medewerkers. We hebben hier nu een extra element aan toegevoegd. Wie niet presteert op het niveau waarop hij zou moeten presteren, kan kiezen uit twee dingen: ofwel een salarisverlaging van tien tot twintig procent aanvaarden, ofwel meedoen aan een opleidingstraject zodat de marktwaarde wordt vergroot. Salarisverlaging komt in dat geval te vervallen. De keuze is aan de medewerker zelf.”

Hoe beoordelen jullie de prestaties van de medewerkers?
“We beoordelen de prestaties op drie punten. Hoe verhoudt het salaris van de medewerker zich tot de salarissen van collega’s binnen het bedrijf? Hoe verhoudt het salaris zich tot salarissen van soortgelijke functies in de markt? En: hoe verhoudt de prestatie van de medewerker zich ten opzichte van zijn salaris? Met andere woorden: wat is zijn marktwaarde? Voor dit laatste hanteren we een rekenmethode. Onze professionals werken voor klanten en declareren daarvoor uren. Stel: het uurtarief van een medewerker is honderd euro en de salariskosten bedragen vijftig euro per uur. Dan is de markup, zoals we dat noemen, 2 (de factor van salaristarief versus uurtarief). Als een medewerker tachtig procent van zijn uren kan declareren, dan vermenigvuldigen we 0,8 met 2 en komen dan uit op een factor van 1,6. Dat is het getal dat we gebruiken om de prestaties te plaatsen.”

Hoeveel medewerkers kwamen er in aanmerking voor salarisverlaging?
“Kalibratie geldt voor iedereen, maar de vergelijking van marktwaarde en beloning was alleen van toepassing op onze professionals die tegen een bepaald tarief bij de klant zijn ingezet. Management, sales en staf vallen hier dus buiten. Daarnaast hebben we een bandbreedte vastgesteld waarbinnen de prestaties van medewerkers moesten vallen. 93 procent van onze medewerkers viel binnen deze bandbreedte. Twee procent van de medewerkers presteerde beter dan onze norm, vijf procent presteerde ondermaats. Dat zijn zo’n 250 mensen in totaal.”

Hoeveel van deze mensen hebben daadwerkelijk gekozen voor salarisverlaging?
“Iets minder dan de helft van die 250 medewerkers heeft gekozen voor een salarisverlaging. Zij begrepen onze redenering en konden zich erin vinden. Overigens geven we de medewerkers die kiezen voor salarisverlaging een jaar lang de tijd om hieraan te wennen. Dat doen we door het eerste jaar het salarisverlies te compenseren. Wij keren iets meer dan het gekorte bedrag over een heel jaar vooraf in één keer uit. Ook geven we medewerkers de kans om gratis advies in te winnen bij een bureau voor financiële planning.”

En wat is er gebeurd met de andere helft die niet voor salarisverlaging koos?
‘Deze medewerkers kwamen automatisch in een intensief fulltime opleidingsprogramma terecht dat zes maanden duurt. Inmiddels hebben zestig medewerkers het programma doorlopen. Ruim een derde daarvan is nu weer keurig terug op hun oude salarisniveau, een kwart heeft het opleidingstraject doorlopen maar heeft z’n marktwaarde niet weten te vergroten. Ook zij blijven op hun oude salaris zitten en blijven bij ons werken. Ruim een derde heeft besloten de organisatie te verlaten.’

Wat is er gebeurd met de medewerkers die boven de maat presteren?
‘Die hebben een salarisverhoging gekregen. Dat waren er in totaal een kleine honderd.’

De kritiek van vakbonden op de kalibratie luidt dat het een verkapte ontslagronde is. Hebben ze daar gelijk in?
“Nee. Zeker niet. We willen vooral de dialoog aangaan met medewerkers en hen stimuleren het beste uit zichzelf te halen. Alleen op die manier kunnen wij onze medewerkers behouden. En een financiële prikkel helpt daarbij. Als het ons alleen om personeelskosten te doen was geweest, dan hadden we beter nog een herstructeringsronde kunnen doorvoeren. Met de 250 medewerkers die in aanmerking kwamen voor een salarisverlaging besparen we om precies te zijn maximaal vijftien fte’s. Onze boodschap aan onze medewerkers is dat we ze in principe graag willen houden, maar dat we wel van hen verwachten dat ze bijblijven in hun vak. We willen dat onze medewerkers alert en productief zijn.”

Hoe hebben de medewerkers gereageerd op de kalibratie?
“Zoals gezegd hadden we al de steun van de ondernemingsraad. En 95 procent van de medewerkers is ook tevreden over de manier waarop we dit hebben aangepakt. Van de vijf procent is een deel het eens met de maatregel, en een deel heeft er moeite mee. Maar iedereen heeft een keus. Salarisverlaging hoeft niet plaats te vinden. We hebben de medewerkers die vrijwillig voor een salarisverlaging hebben gekozen bovendien een goed vangnet geboden en aangegeven dat we met hen de komende drie jaar niet nog een keer aan kalibratie zullen doen. Drie jaar lang blijft het zoals we het nu hebben afgesproken. Daarna gaan we weer opnieuw kijken.”

Wat hebben jullie geleerd van dit hele traject? Wat kon beter?
“Een van de leerpunten is dat we het op papier wel allemaal goed geregeld kunnen hebben, maar dat de praktijk vaak weerbarstiger is. Zo is het de bedoeling dat de manager de dialoog aangaat met zijn medewerker. Veel managers blijken daar echter niet altijd even enthousiast over te zijn omdat het aanspreken van de medewerker tijd kost, soms negatieve energie oproept en de medewerker hierdoor minder inzetbaar is blij klanten. Bovendien denken managers: het jaarcontract van mijn medewerkers is net weer verlengd door de klant, daar wil ik niet tussenkomen. De dialoog met de medewerker gaat dan ten koste van de eigen winst- en verliesrekening. Daar zijn managers huiverig voor. En dat is jammer, want het gaat er juist om de dialoog met medewerkers aan te gaan voordat het water hen en ons aan de lippen staat.”

Hoe hebben jullie die weerbarstige praktijk opgelost?
“We spreken onze managers aan op de fitheid van hun populatie. Ze moeten daar nu verantwoording voor afleggen en worden hierop afgerekend in de vorm van variabele beloning.”

De medewerkers die hebben gekozen voor salarisverlaging, hebben daarmee impliciet aangegeven geen interesse te hebben in ontwikkeling en opleiding. Is dat een probleem?
“Nee. We hoeven niet op alle plekken in de organisatie een even grote dynamiek te hebben. Als bijvoorbeeld een elders geplaatste helpdeskmedewerker zegt dat hij zijn werk graag wil blijven doen tegen een lager salaris, dan hebben we daar geen problemen mee.’

Tot slot: bent u geschrokken van de grote hoeveelheid negatieve pers?
“Ja. Dat heeft wel een zenuw geraakt bij ons. De aandacht verraste ons wel. Veel informatie is helaas verdraaid naar buiten gekomen. Ook hebben de vakbonden actief contact gezocht met onze medewerkers. Maar die hebben aangegeven dat ze prima hun eigen boontjes konden doppen. Eerlijk gezegd was er buiten meer lawaai over de kalibratie dan hier binnen.”
Kalibratie bij Capgemini Nederland: de resultaten op een rij

Totaal aantal medewerkers: 4800
Percentage medewerkers dat een voorstel voor vrijwillige salarisverlaging ontving: 5 procent (plusminus 250 mensen)
Uiteindelijk aantal medewerkers dat koos voor salarisverlaging: plusminus 120
Aantal medewerkers dat in aanmerking kwam voor salarisverhoging: 100
Aantal medewerkers dat na het doorlopen van het trainingsprogramma elders een baan heeft gevonden: ruim 20

Reageer op dit artikel