nieuws

Prestatiebeloning bezig aan opmars

Instroom

De bonus is bijna een besmet begrip geworden. Toch ondervinden steeds meer medewerkers, ook lager in de organisatie, de positieve prikkel van variabele beloning. ‘Het is een hr-instrument dat werkt, mits goed gebruikt’, stellen beloningsexperts. ‘De crux is het leggen van de juiste link tussen beloning en prestatie.’

Prestatiebeloning bezig aan opmars

Werkgeversvereniging AWVN heeft onderzocht dat ongeveer een kwart van de bedrijven doet aan winstdeling en twee derde aan individuele resultaatbeloning. Volgens beloningsexpert Erik Schouten van AWVN is en blijft variabel belonen populair, ondanks de crisis.
‘De beoordelingsafhankelijke beloning – de groeisnelheid binnen de schaal – gaat onverminderd door. Daarin is niets te merken van enig sentiment.’ Op die andere vorm van variabel belonen – de individuele resultaat- of prestatiebeloning – heeft de crisis echter wel degelijk vat gekregen. ‘Er is over dit onderwerp onzekerheid in de markt. Werkgevers zetten momenteel veel vraagtekens bij de eenmalige, resultaat- en prestatieafhankelijke bonus – men twijfelt of dit nog wel kan.’

Winstpot verdelen

Tot de bonuscrisis waren veel bedrijven bezig de stap te maken van collectieve variabele beloningsregelingen naar individuele vormen van beloning. ‘Dat is nu wel even over’, merkt Schouten. Misschien komt dat doordat collectieve beloningsregelingen in deze crisistijd hun financieel nut bewijzen. Want vooral in een laagconjunctuur is dit beloningsinstrument kostentechnisch interessant: variabele beloning zorgt voor meer flexibiliteit in de loonkosten. Gaat het goed met het bedrijf, dan delen de werknemers mee in de winst. Daalt de omzet, dan dalen de (variabele) loonkosten mee.
‘Bedrijven merken nu de positieve effecten van het hebben van lagere vaste loonkosten’, zegt Sjoerd Schotanus, senior consultant strategisch belonen bij het internationale organisatieadviesbureau Hay Group. ‘Bedrijven willen eerst de winstgevendheid herstellen en dan pas de winstpot verdelen.’ Hay Group heeft onlangs wereldwijd onderzoek gedaan naar deze veranderingen, en doet daarvan verslag in het rapport The Changing Face of Reward. Daaruit blijkt dat organisaties sinds de crisis sterk gefocust zijn op het beheersen van de personeelskosten in combinatie met het verhogen van prestaties. Schotanus: ‘Want er waren bedrijven die opeens merkten dat de variabele beloning helemaal niet goed aansloot bij de resultaten. Zij moesten bonussen blijven uitkeren ondanks dat de omzet en de resultaten achterbleven.’

‘Bewust belonen’

‘De crux is het leggen van een goede relatie tussen variabele beloning en de resultaten’, zegt Schotanus. ‘Dan werkt variabele beloning.’ Hij is dan ook blij dat de trend naar meer flexibele beloning doorzet. ‘Steeds meer bedrijven voeren variabel belonen in. Ook lager in de organisatie komen steeds meer medewerkers hiervoor in aanmerking.’
Schouten spreekt van een ‘goed instrument, mits goed gebruikt.’ Variabele beloning kan namelijk ook averechts werken. ‘Een voorbeeld: als je afspreekt dat een medewerker bij een omzet van 200.000 euro 10 procent krijgt en het resultaat is 180.000 euro, wat doe je dan? Heeft die medewerker dan geen extraatje verdiend? Zo’n alles-of-niets bonus kan ook frustrerend werken. Misschien is het dan beter om een gestaffelde bonus aan te bieden.’ Zijn advies: ‘Bepaal eerst het doel. Waarom wil je als bedrijf variabel belonen invoeren? Is dat uit kostenoverwegingen of om medewerkers te stimuleren? In het laatste geval spreekt Schouten van ‘bewust belonen’; flexibele beloning is dan een extra prikkel om medewerkers te motiveren en een instrument om hun gedrag te sturen. ‘Je moet de intrinsieke motivatie van mensen niet negeren’, zo relativeert hij. ‘Het is niet zo van: hou ze een worst voor en ze rennen wel. Variabel belonen moet je zien als één van de instrumenten.’

Breder kijken

Nog een belangrijke tip: ‘Kijk niet alleen naar omzet, maar ook naar de belangen van andere stakeholders en leg meer criteria vast.’ Anders dreigt volgens Schouten het gevaar van ‘doelverdwazing’. ‘Er wordt wel beweerd dat een echte verkoper alleen maar gelukkig wordt van een progressief beloningssysteem, maar ik heb daar mijn twijfels bij. Als alles puur om omzet draait en daar ongemaximeerde bonussen aan zijn gekoppeld, gaat het volgens mij niet goed. Dan loopt die verkoper alleen nog maar achter die bonus aan, en dat gaat ten koste van klanten die waarschijnlijk meer behoefte hebben aan een adviseur.’
Schotanus sluit zich daarbij aan. ‘Het management moet nadenken over de effecten van variabele beloning en een risicoanalyse maken om de eventuele negatieve gedrags-effecten te beperken. Je moet niet alleen focussen op de aandeelhouderswaarde op korte termijn, maar ook langetermijnbelangen laten meewegen. Voor het vaststellen van de juiste criteria voor prestatiebeloning moet je dus breder kijken.’
Het recente Hay Group-onderzoek wijst uit dat duurzaamheid een steeds belangrijkere rol speelt in beloning. Bij verantwoord beloningsbeleid telt niet alleen het financiële resultaat, maar spelen ook sociale verantwoordelijkheid, imago, vertrouwen en zelfs milieuaspecten een rol.

Krapte stuwt populariteit

‘Als de economie gaat aantrekken – en er dus krapte op de arbeidsmarkt ontstaat – zullen bedrijven weer meer moeite hebben om talenten aan te trekken, wat waarschijnlijk leidt tot een sterke groei van individuele beloning’, denkt Schouten. Veel hr-managers vrezen nu al een hoog verloop en problemen met het binnenhalen van goede krachten. Zij zullen voor het binden en boeien van mensen op sleutelposities aantrekkelijke beloningsvoorwaarden moeten gaan bieden.
Ook Schotanus denkt dat prestatiebeloning dan weer meer als lokmiddel zal worden gebruikt. ‘Nu kijkt men meer naar het kostenaspect en minder naar wat de buurman doet (benchmarking). Maar als de krapte op de arbeidsmarkt terugkeert, dan gebeurt dat natuurlijk ook weer. Dan maakt iedereen elkaar weer gek.’
Overigens wordt de war on talent volgens Schotanus niet alleen via beloning uitgevochten. ‘De nieuwe generatie laat zich niet alleen maar prikkelen door geld. Hun motivatie zit ook in niet-financiële zaken, zoals een goed werkklimaat, een prettige werk/privé-balans. ‘Salaris alleen is niet meer goed genoeg. Generatie Y wil een totaalpakket. Dat vraagt om een bredere benadering van belonen.’

Loonsomrendement

‘In 15 procent van alle recent afgesloten cao’s staat wel een nieuwe afspraak over flexibele beloning’, zegt Schouten. Nu de tijd er niet naar is om hoge looneisen te stellen, vinden bonden en werkgevers elkaar wellicht eerder in afspraken over variabele beloning. En werkgevers zien over het algemeen graag een kleinere structurele looncomponent in combinatie met een flexibel deel. Crisis of geen crisis, de trend naar meer variabele beloning zet dus onverminderd door en is niet meer weg te denken uit modern beloningsbeleid.
Sterker, beloning is niet langer uitsluitend voorbehouden aan de compensation and benefits-expert binnen het bedrijf. Ook de top van de organisatie bemoeit zich hier tegenwoordig mee, zo blijkt uit het onderzoek van Hay Group. Eigenlijk logisch, want de loonkostenpost bedraagt soms tot 70 procent van de totale kosten van de onderneming. Dus ook de ceo denkt: er zijn zoveel miljoenen aan beloning uitgegeven, wat ziet het bedrijf daarvan terug, hoe effectief worden die loonkosten eigenlijk benut?’, zo verklaart Schotanus het nieuwe fenomeen ‘loonsomrendement’.

Soorten flexibele beloning

Uit onderzoek dat de Stichting Loonwijzer in 2008 in opdracht van vakbondsorganisatie FNV heeft uitgevoerd, blijkt dat drie vijfde van de Nederlandse werknemers wel een of andere vorm van flexibele beloning krijgt. Flexibele beloning gebeurt in de vorm van een beoordelingsafhankelijke of resultaatafhankelijke beloning, en kan collectief of individueel zijn.
Voor het middenkader binnen organisaties (35.000 tot 70.000 euro) is een beoordelingsafhankelijke beloning het meest gebruikelijk. Dit komt er grofweg op neer dat een positieve beoordeling leidt tot snellere schaalgroei.
AWVN schat dat twee derde van alle bedrijven daarnaast individuele resultaatafhankelijke beloning, een bonus, uitkeert aan medewerkers met een jaarsalaris boven de 70.000 euro. Ook functies waarbij een heel heldere resultaatdoelstelling geldt, zoals in sales, kennen vaak individuele bonussen.

Individuele prestatiebeloning invoeren

Vooral de invoering van de individuele prestatiebeloning betekent voor veel bedrijven een grote verandering in het beloningsbeleid. Vijf tips voor een succesvolle implementatie:

1. Geef eerst een vorm van collectieve prestatiebeloning
2. Begin klein en bouw de individuele bonus voorzichtig op (enkele procenten)
3. Zorg dat de prestatiecriteria helder en de resultaten meetbaar zijn (handleiding voor het vaststellen van targets)
4. Werk aan een cultuuromslag. Laat medewerker en leidinggevende samen doelen vaststellen en daaraan targets koppelen, maar zorg dat de leidinggevende de autoriteit heeft om zonodig knopen door te hakken
5. Train de lijnmanagers en leidinggevenden hier regelmatig in
(Met dank aan Erik Schouten, beloningsexpert AWVN)

Lees ook: Performance management bij Eneco: 5 simpele vragen

Vijf trends in prestatiebeloning

Hay Group heeft wereldwijd onderzoek gedaan naar de veranderingen in beloningsbeleid na de kredietcrisis. Aan The Changing Face of Reward werkten 230 organisaties in 29 landen, samen verantwoordelijk voor het beloningsbeleid van 4,7 miljoen medewerkers, mee. Hieruit komen vijf trends in variabele beloning naar voren:

1. Er ontstaat binnen organisaties steeds meer een prestatiecultuur, waarbinnen beloning wordt gekoppeld aan performance-criteria.
2. Er vindt sterke differentiatie plaats; de beperkte financiële) middelen voor variabele beloning worden steeds gerichter besteed aan werknemers op sleutelposities, high potentials en schaarse specialisten.
3.  Het aandeel variabele beloning in de totale loonkosten stijgt. Bedrijven doen dit om minder kwetsbaar te worden voor hoge vaste loonkosten in tijden van laagconjunctuur.
4. Multinationals centraliseren hun beloningsbeleid; het motto is ‘global consistency and local flexibility’, dit door zo goed mogelijk in te spelen op lokale markten, cultuur, belasting en regelgeving.
5. Benchmarking blijft een veelgebruikte manier om de hoogte van bonussen vast te stellen; uit angst hun schaarse talenten aan de concurrent te verliezen, bieden bedrijven ‘marktconforme’ beloning.

Bron: ‘The Changing Face of Reward’, Hay Group

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels