nieuws

HR TRENDS 2015: Hoe kan belonen anders?

Instroom

Welke vragen moet HR zichzelf stellen om anders te kunnen gaan denken over belonen?

HR TRENDS 2015: Hoe kan belonen anders?

Organisaties die hun loonsom goed managen, baseren zich niet louter op basis van wettelijke vereisten en marktconforme prijzen. Zij vragen zich bijvoorbeeld af hoe lang het nog door kan gaan met het verwerken van de inflatie in hogere lonen. Zij bereiden zich goed voor op cao-onderhandelingen, waarbij zij weten wat arbeid in hun beoogde bedrijfsmodel mag kosten.

Auteurs: Loek Bosman, Jeroen Kirch, Edmond Logger, Jeroen de Vlam en Sharon Voeten van Hay Group

Deze organisaties kijken goed naar hun return on incentives. Als de bonussen omhoog gaan, maar de bedrijfsresultaten niet, dan moeten ze terug naar de tekentafel. Zij hebben goed zicht op de relatie tussen beoordeling en salarisgroei en zij weten de inflatie in het functiegebouw tot een minimum te beperken. Dat gebouw is er immers voor bedoeld om de juiste prijs voor de door hun gewenste arbeid te betalen.

Loonkosten verminderen

Ze houden de vinger aan de pols bij de uitgaven aan secundaire arbeidsvoorwaarden en de uitvoeringskosten daarvan, in combinatie met de waardering die het oplevert. Pensioenuitvoeringskosten zijn daarvan het leeuwendeel. Zij vragen zich af of twee personen met een functie van ieder 50.000 euro misschien vervangen kunnen worden door één persoon met een functie van 80.000 euro die efficiënter en slimmer werkt. En tot slot monitoren ze stelselmatig de ontwikkeling van de gehele salarissom én die van hun concurrenten. Om de loonkosten te verminderen hebben organisaties de afgelopen jaren veelvuldig het wapen van ontslag gehanteerd. Ondernemingen lopen nu tegen de grens aan van de effectiviteit van dat wapen, omdat het vet er grotendeels af is. De overblijvende werknemers zijn hard nodig voor de productie. Een andere manier om loonkosten in te perken, is het terugdringen van het beleidsniveau van beloning. Denk aan het niveau van de salarisschalen.

Loonkosten omlaag

Door het omlaag brengen van de normsalarissen hebben werknemers minder toekomstige doorgroeimogelijkheden (salarisperspectief). Hierdoor verlaagt de onderneming op termijn de loonkosten. Het beleidsniveau van beloning kan ook worden verlaagd voor delen van de onderneming. Dit laatste wordt aangeduid met de term differentiatie in beloning, ofwel het het in overeenstemming brengen van het beloningsniveau met de economische waarde van groepen functies in de onderneming. Een derde vorm van verlaging van het beleidsniveau van beloning is het meer in overeenstemming brengen van loonkosten met het productieniveau op individuele basis. Het gaat in beide gevallen dus om een verlaging van de vaste beloning bij gelijkblijvende arbeidsduur, die hand in hand gaat met het werkelijke productieniveau. Een tweede alternatief voor ontslag is het in lijn brengen van het praktijkniveau van beloning met het beloningsbeleid (doen we wel wat we voor ogen hadden). Zelfs als het beleidsniveau van beloning volledig in lijn is met de strategische doelstellingen van de onderneming kunnen de loonkosten zich op een te hoog niveau bevinden. Dit heeft te maken met de mate waarin de beloningspraktijk in lijn ligt dan wel afwijkt van het beloningsbeleid. Een derde alternatief is het verlagen van de uitvoeringskosten door het reduceren van het aantal secundaire arbeidsvoorwaarden en door het ter discussie stellen van (nog steeds!) verborgen kosten in pensioenovereenkomsten en het corrigeren van fouten in de premieberekening. In 2013 bedroeg de totale pensioenpremie (werkgeversdeel en werknemersdeel samen) ruim 17 procent van het brutoloon, aldus cijfers uit 2013 van de Hay Group.

Lasten dragen, lusten delen

Mede ingegeven door het economische klimaat laten steeds meer organisaties de groeiparadigma van de jaarlijks automatisch stijgende lonen los en kijken naar loonsomrendement. Wie uitgaat van loonsomrendement weet wat de loonkosten per medewerker zijn en wat de winst per medewerker is. Een ontslaggolf hoeft niet nodig te zijn als de kosten als vanzelf matigen doordat de loonsom meeademt met omzet en marge. Dat kan met een collectieve resultaatbeloning. Collectieve resultaatbeloning richt zich, in tegenstelling tot individuele resultaatbeloning, compleet op de doelen van de organisatie. Het is een beloningsvorm waarbij een deel van het ‘vaste’ inkomen afhankelijk wordt van de gezondheid van de totale onderneming. Dat houdt in dat er in mindere tijden een terugval is naar het basisniveau, maar als het goed of excellent gaat met de onderneming er ook ruimte is voor een bijbehorende goede of excellente variabele ‘vaste’ salariscomponent. Samen de lasten dragen, de lusten delen.

Flexibeler salaris

Met een collectieve resultaatbeloning participeren medewerkers in zowel slechte als goede tijden en zijn met een ‘ondernemingsgevoel’ meer betrokken. Voor de onderneming betekent het een risicodeling en een permanent gezonde financiële huishouding. Een andere mogelijkheid is om het vaste salaris flexibeler te maken. Hierbij valt te denken aan het opdelen van het salaris in drie bestanddelen: een basissalaris, een functiebeloning en een prestatiebeloning. Met het basissalaris verbindt de werknemer zich aan de onderneming. Het tweede deel is de functiebeloning. Hiermee wordt de zwaarte van de functie beloond die moet worden uitgeoefend. De derde pijler is de beloning voor de geleverde prestatie. Deze is echt variabel en moet elk jaar vanaf nul weer worden verdiend.

Werknemersparticipatie

Vanaf 2000 is er veel onderzoek verricht naar de gevolgen van werknemersparticipatie. Uit evaluaties van vier grote wetenschappelijke onderzoeken komt naar voren dat werknemersparticipatie bewezen positieve effecten heeft. Zo groeit de betrokkenheid van de werknemers, net als hun inkomen. Ook de aantrekkingskracht van de onderneming op de arbeidsmarkt stijgt. Verder heeft werknemersparticipatie een gunstige uitwerking op de bedrijfsgroei. Werknemersparticipatie kan dus een goed beloningsinstrument zijn, zeker in economisch moeilijke tijden. Mits er wel – zoals de onderzoeken ook uitwijzen – rekening wordt gehouden met de wijze van invoering, de communicatie en de vormgeving ervan, zodat uitwassen worden voorkomen. Een voorbeeld van een uitwas is de Nederlandse IT’er die net drie weken bij Instagram in dienst was toen dit bedrijf door Facebook werd overgenomen, waardoor hij in één klap miljonair werd.

Variabele beloning

Variabele beloning is niet meer weg te denken als onderdeel van het moderne beloningspakket. Als de kredietcrisis ons één ding geleerd heeft, dan is het dat van bonussen een prikkelwerking uitgaat, die soms te sterk kan zijn. Hoe kunnen we variabele beloning toedienen in de juiste dosering? Het succes van variabele beloning hangt in grote mate af van de communicatie over de te leveren en geleverde prestaties. Een goede toepassing is voor het welslagen van groter belang dan de regeling voor variabele beloning zelf. In het volgende plaatje hebben we het belang van goede communicatie samengevat. Omdat voor het succes van variabele beloning de toepassing belangrijker is dan de regeling zelf, zou een bonusregeling altijd onderdeel moeten zijn van een performance-managementproces. Ook is een dergelijke regeling weliswaar belangrijk, maar slechts het sluitstuk van een groter verhaal en is een consistent en juist gebruik door het management cruciaal. Een variabele beloningsregeling werkt als een medicijn. Ga er onvoorzichtig mee om, en het verliest zijn werking. Voorkom resistentie of allergie door een juiste dosering. En lees eerst goed de bijsluiter.

MEER HR TRENDS 2015:

Meer weten over deze en andere HR Trends? Bestel het boek HR Trends 2015

 

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels