nieuws

3 quick wins van transparant belonen

Instroom

Een ondoorzichtig beloningsbeleid remt ambitieuze medewerkers af, transparant belonen spoort ze aan. 3 quick wins.

3 quick wins van transparant belonen

Hoewel werkgevers vaak geen voorstander zijn van transparantie rond salarissen, schieten zij zich met geheimhouding over beloningen juist in de voet. Dat is althans een van de conclusies uit een studie van Elena Belogolovsky van de Cornell University en Peter Bamberger van de Tel AvivUniversity.

Tekst: Lidewey van der Sluis

Vooruitstrevende organisaties zijn volgens de onderzoekers gebaat bij transparante, variabele beloningen. De angst dat inzicht in de individuele beloningen de algemene efficiëntie van de organisatie zou uithollen, is volgens hen ongegrond. Een beloningsbeleid dat erop is gericht om beloningen inzichtelijk te maken, levert eerder efficiëntie voordelen dan –nadelen op.

Openbare beloningsregisters?

Betekent dit dat het tijd is voor openbare beloningsregisters? Moeten organisaties de inkomens per persoon gaan onthullen? Nadere analyse van de onderzoeksresultaten wijst uit dat dat inderdaad verstandig is. Tenzij een organisaties niet streeft naar high performance en excellentie. Transparantie over beloningen blijkt namelijk het innerlijke vuur van gemotiveerde mensen aan te wakkeren. Geheimhouding over salarissen heeft een negatieve invloed op de productiviteit van ambitieuze medewerkers. Zij hebben bovendien dan eerder de neiging om op zoek te gaan naar een andere werkomgeving waar zij wel kunnen scoren.

TIP: Wanneer is ongelijke beloning gerechtvaardigd? Lees jurisprudentie over ongelijke beloning op PW De Gids Vakbase. 

Experiment transparant belonen

Deze inzichten zijn gebaseerd op een experiment dat Belogolovsky en Bamberger deden met bijna driehonderd studenten. De studenten werden verdeeld in willekeurige teams van vier personen. Per groepje werd het effect van open en gesloten informatie gemeten. De studenten deden met een hun groepje een computerspel waarmee je punten kon scoren. Er was ook geld te verdienen. Hoe meer punten, hoe hoger de beloning. Het experiment bestond uit drie spelrondes van ieder vijf minuten.
De deelnemers werden gemanipuleerd door hen op te splitsen in twee groepen. De ene groep werd geïnformeerd over de hoogte van hun eigen prestatiebeloning, gegeven hun scores, en daarnaast werd nadrukkelijk gezegd dat het hen gedurende het experiment vrij stond om de hoogte van hun scores en beloningen met hun medespelers te delen. Dat bleek niet voor dovemansoren. Van de deelnemers in deze groep wisselde 90 procent deze informatie onderling uit. De andere helft van de deelnemers kreeg slechts inzicht in de eigen scores en beloningen. De scores van medespelers bleven geheim.
Ten tweede werd onderscheid gemaakt tussen absolute en relatieve beloningen. Degenen die op absolute wijze werden beloond, deden mee onder de conditie dat iedere deelnemer op basis van eigen verdiensten een bonus kan verdienen, ongeacht de prestaties van anderen. De andere groep deed mee onder de conditie van een relatieve beloningsstructuur. De individuele bonus hangt in dat geval af van de eigen scores ten opzichte van de prestaties van de anderen in de groep.
Ten derde werd de invloed van de beoordelingscriteria onderzocht. Om uit te zoeken wat het effect is van objectieve beoordelings- en beloningscriteria op prestaties versus subjectieve criteria werd een deel van de deelnemers verteld dat zij zouden worden beloond op basis van enkel objectief meetbare prestaties. De anderen kregen te horen dat hun beloning mede afhankelijk was van het juryoordeel over hun houding en gedrag.

Quick win 1: betere resultaten van medewerkers

Langs deze drie sporen zijn de deelnemers gemanipuleerd om te onderzoeken wat het effect is van transparante versus gesloten beloningssystemen. De resultaten wijzen uit dat al deze condities een meetbaar effect hebben op de prestaties van de deelnemers. De beste resultaten werden geboekt door degenen die functioneerden onder de conditie van transparant, absoluut en subjectief beloningsbeleid.

Lees ook: 3 tips: zo bepaalt HR een eerlijke beloning

Quick win 2: steilere leercurve bij medewerkers

Naast deze cijfers kwam ook aan het licht dat transparantie leidt tot een steilere leercurve dan geheimhouding. Namelijk, de gemiddelde prestaties onder de transparante conditie nemen gedurende het experiment, tussen de eerste en derde spelronde, toe met 29 procent terwijl de prestaties onder de geheime conditie met slechts 20 procent verbeteren.

Quick win 3: sterkere arbeidsrelaties

Daarnaast is de invloed van een variabel beloningsbeleid op de sterkte van arbeidsrelaties onderzocht. Verondersteld werd dat het beloningsbeleid iets doet met het psychologische contract tussen werkgever en werknemer. Daar zijn inderdaad aanwijzingen voor gevonden. Hoe minder transparant het variabele beloningsbeleid is, hoe minder sterk de arbeidsrelatie is.
Dit effect wordt versterkt als er sprake is van onduidelijke criteria of prestatie-afspraken. Een organisatie die wil werken met gedifferentieerd beloningsbeleid, doet er daarom goed aan om zo transparant mogelijk te communiceren over de geldende beoordelingsnormen, -criteria, en beloningskaders.
De onderzoekers onderbouwen deze stelling met de notie dat mensen die niet weten waarop wordt beoordeeld en wat hun collega’s verdienen, daarnaar gaan gissen. En dat werkt averechts. Daarnaast hebben mensen hebben de neiging om selectieve, sociologische antennes te gebruiken waardoor er vertekende beelden ontstaan. Positioneringsgoederen, zoals auto’s, sieraden, kleding, of vakanties, worden dan als signalen opgepakt. Iemand die een nieuwe dure auto heeft gekocht, ‘heeft blijkbaar een bonus gekregen’. Echter, mensen hebben juist de neiging om precies aan dit soort goederen, meer geld te besteden dan nodig en daarom schatten we het inkomen van de ander meestal hoger in dan feitelijk het geval is. Met voor een organisatie alle negatieve gevolgen voor de sfeer en cultuur van dien. Daarom is – ook om deze reden – het devies om deze valkuil te vermijden door transparant te zijn over de interne beoordelingen en/of beloningscriteria en procedure.

Transparant belonen heeft incentive-effect

Op basis van het onderzoek van Belogolovsky en Bamberger kunnen we stellen dat medewerkers eerder gas willen geven als de spelregels helder zijn en als ze kunnen winnen. Anders gezegd, organisaties die in hun beloningsbeleid niet duidelijk zijn over de spelregels en wel onderscheid maken tussen goed en minder goed presterende medewerkers, zijn inefficiënt. Immers, er is dan niet duidelijk waarom wie wel en wie niet goed functioneert. Zij benutten het talent en het potentieel dat zij in bruikleen hebben, belichaamd door de medewerkers, niet optimaal.
De resultaten van het experiment geven aan dat met name deelnemers met hogere scores gevoelig voor incentives zijn. Volgens de onderzoekers blijkt hieruit dat vooral high performers zich uitgedaagd voelen als zij weten dat er iets te winnen valt. Dit wordt het incentive-effect genoemd. Als er een reden, een incentive, is om een stapje extra te doen, wakkert dat hun ambitie aan. Zonder incentives zullen deze medewerkers hun comfort zone minder snel oprekken en zal een organisatie niet vanzelfsprekend het potentieel van haar medewerkers benutten.
Organisaties die het incentive-effect voor zich willen laten werken en medewerkers optimaal willen laten renderen, kunnen dit verankeren in hun performance management. Beloningsbeleid kent dan twee pijlers: de spelregels en de functioneringsnormen. Het incentive-effect treedt op als medewerkers op basis van deze twee pijlers uitgedaagd worden om het maximale uit zichzelf te halen. Ambitie vraagt om transparantie.

Over de Auteur: Prof. dr. Lidewey van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit

Meer over belonen:
HR TRENDS 2015: Hoe kan belonen anders?
Beloning: wanneer is het genoeg?
Beloning onvoldoende? Geen invloed op betrokkenheid

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels