nieuws

Arbeidsvoorwaarden in 2016: ‘doe een belofte’

Instroom

HR droomscenario 2016: Als we arbeidsvoorwaarden opnieuw uitvinden… begin dan bij een goede Employee Value Proposition. Alles over de EVP en hoe u deze bepaalt. 

Arbeidsvoorwaarden in 2016: ‘doe een belofte’

Wat als we green field de arbeidsvoorwaarden nieuw mogen ontwerpen? Los van historie en ‘zo deden we dat altijd al?’ Hoe zouden arbeidsvoorwaarden er dan uit zien? In dit artikel droom ik hardop. Ik plaats eerst arbeidsvoorwaarden in de bredere HRM-context en schets dan mijn ideale, eenvoudige pakket met als basis de Employee Value Proposition. Voor alle duidelijkheid: arbeidsvoorwaarden zijn ‘primair’ salaris, vakantiegeld et cetera, maar ook regelingen over financiële vergoedingen van vervoer, verhuiskosten en zo meer (‘secundair’). Dat onderscheid gebruik ik alleen waar relevant.

Door Hans van der Heijden

Dromen is mooi, maar er is ook de wettelijke werkelijkheid. Arbeidsvoorwaarden in Nederland zijn gereguleerd door een scala aan wetgeving; regels over arbeidstijden, verloven, minimumloon, pensioenopbouw, ontslag, inzet van externen en meer. Daarnaast is sprake van een toenemende ‘codificatie’ van HRM. Er zijn codes voor de doorstroom van vrouwen, voor de inzet van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt, voor schoonmakers en voor glazenwassers… Wie droomt over arbeidsvoorwaarden, droomt binnen wettelijke en gecodificeerde grenzen. Nog los van het feit dat het merendeel van arbeidsvoorwaarden is vastgelegd in cao’s. Een herschikking van de investering in arbeidsvoorwaarden is dan een kwestie van onderhandeling. Maar laat dat alles ons niet weerhouden om te dromen.

De ambitie zet de HRM-koers

Arbeidsvoorwaarden zijn onderdeel van HRM. De belangrijkste opdracht aan HRM is dat zij de ambities van de organisatie helpt realiseren. Met andere woorden, de inzet van HRM-instrumenten en -capaciteit moet de missie en strategie ondersteunen. Die verticale integratie, of alignment, is een kwestie van effectiviteit, ofwel: HRM moet de goede dingen bieden en doen. Als een organisatie bijvoorbeeld klantgerichter wil worden door klanten meer gelegenheid te geven tot contact met medewerkers, dan dienen de werving, selectie, beoordeling et cetera, klantgerichtheid te stimuleren. Dat geldt ook voor de arbeidsvoorwaarden, bijvoorbeeld door klantgerichtheid te belonen. Om optimaal effectief te zijn, moeten alle HRM-instrumenten bijdragen aan de realisatie van de ambities. Dat vergt samenhang tussen de HRM-inzet (horizontale integratie). Als bijvoorbeeld wel op klantgerichtheid wordt geselecteerd, maar klantgerichtheid geen onderdeel is van de beoordeling, dan suboptimaliseert HRM zijn effect. Die horizontale integratie betekent in de arbeidsvoorwaarden en regelingen bijvoorbeeld dat klantgerichtheid niet alleen in de primaire arbeidsvoorwaarden wordt beloond, maar dat er in de regelingen ook ruime gebruikelijke werktijden gelden (het ‘dagvenster’).

EVP is de basis van arbeidsvoorwaarden

Waar nou te beginnen? Wat mij betreft ligt de start bij een Employee Value Proposition (EVP). Een EVP verwoordt de belofte, de propositie, die de werkgever doet aan medewerkers en aan de arbeidsmarkt. (‘Als je bij ons werkt, dan beloven we dat…’). Elke organisatie heeft een EVP, maar dat is meestal impliciet; het is een beeld dat niet onder woorden is gebracht. Ik pleit voor een expliciet EVP. Een goed EVP moet aan vier criteria voldoen:

  • Relevant voor het realiseren van de ambities van de organisatie.
  • Aantrekkelijk voor medewerkers en as- pirant-medewerkers, in het bijzonder voor díe medewerkers die de organisa- tie wil behouden en aantrekken.
  • Onderscheidend ten opzichte van an- dere werkgevers.
  • Herkenbaar én ambitieus, omdat de EVP enerzijds voldoende moet aansluiten op de historie van de organisatie en haar cultuur en anderzijds, omdat de EVP ook altijd de gewenste koers schetst.

Er zijn verschillende modellen voor een EVP, maar een model dat ik werkbaar vind, maakt onderscheid in vijf deelgebieden:

  • Organisatie; de sector waarin de organisatie opereert, haar marktpositie en reputatie.
  • Werk; de inhoud van het werk, de mate van autonomie en de werk-privé-integratie.
  • Mensen; de sfeer onder de collegae en de kwaliteit van leidinggeven (denk aan people don’t leave their job, they leave their boss).
  • Kansen voor ontwikkeling en loopbaanmogelijkheden.
  • Salaris en overige arbeidsvoorwaarden (‘het pakket’).

Het model maakt duidelijk dat salaris slechts één facet is van de propositie. In de totale propositie wegen immateriële aspecten zwaar; ‘belonen’ in de ruimste zin is altijd meer dan ‘betalen’.
Een geëxpliciteerd EVP vormt (ook) voor arbeidsvoorwaarden de toetssteen voor de keuzes die de werkgever maakt. Het begint bij de vraag: Wat beloven wij? Wat voor soort werkgever willen we zijn? Daarna volgt de vraag: welke arbeidsvoorwaarden horen daar bij? En: welke horen daar niet bij? Want uiteindelijk is het een kwestie van verdelen.

Lees ook: 3 tips: zo blijft u vernieuwend in arbeidsvoorwaarden

Een kwestie van ‘verdelen’

Elke euro loonkosten kan maar één keer worden uitgegeven. En ook al groeit de Nederlandse economie weer licht, veel Nederlandse organisaties willen de loonkosten beheersen. Kiezen in arbeidsvoorwaarden is een kwestie van verdelen, niet van uitdelen. Als de loonkosten omlaag moeten, gaat het zelfs om het ‘verdelen van minder’. De toetssteen van de EVP bepaalt in mijn ogen hoe de loonkosten worden verdeeld, worden geïnvesteerd. Laten we als kort voorbeeld ‘inzetbaarheid’ nemen. Stel dat een werkgever in de EVP belooft inzetbaarheid te stimuleren en daar daadwerkelijk in investeert, ook waar het gaat om bredere inzetbaarheid op de externe arbeidsmarkt. Zou er bij die werkgever een sociaal plan nodig zijn, dan ligt het voor de hand dat de vertrekvergoeding lager is. De euro’s worden conform de belofte van de EVP geïnvesteerd in de ‘voorkant’ (tijdens het dienstverband) en niet aan ‘de achterkant’ (bij boventalligheid).

Maximale keuzevrijheid is norm

In mijn mensbeeld willen en kunnen medewerkers eigen keuzes maken voor hun werk en inkomen, ook keuzes die er toe doen. Als ‘mens’ maken zij immers ook levenskeuzes zoals het kiezen van een partner of de aankoop van een huis. Als medewerker verdienen zij die ruimte en verantwoordelijkheid ook. Dat mensbeeld impliceert een ‘volwassen arbeidsrelatie’ met arbeidsvoorwaarden die medewerkers de vrijheid geven om die keuzes te maken die hen het beste passen. Dus minder betutteling, meer vrijheid.
In mijn droom hebben medewerkers naast het salaris daarom een Employee Benefit Budget, waarin alle arbeidsvoorwaardelijke ruimte wordt vertaald in euro’s budget. Dan gaat het om seniorenverlof, leeftijdsgerelateerd verlof, bovenwettelijke verlofuren, vergoedingen voor woon-werkverkeer of leaseauto en alle eerder toegekende persoonlijke- of vervoersbudgetten. En waarom het vakantiegeld in mei uitbetalen, terwijl de ene medewerker de voorkeur geeft aan wintersport en de andere liever meerdere vakanties houdt? Ook het vakantiegeld gaat naar het Employee Benefit Budget! In mijn droom hebben we geen ‘kerstbomen’ meer aan (verlof)regelingen en budgetten. Grote arbeidsvoorwaardelijke schoonmaak! Korte metten met dikke cao’s en weg met ingewikkelde regelingen. Simpel en duidelijk, terug naar de basis.
Zo’n Employee Benefit Budget is niet nieuw. Al zo’n 20 jaar geleden was er veel aandacht voor de ‘eerste generatie’ in de vorm van het cafetariasysteem of de cao-à- la-carte. Toen was dat nog een administratieve draak. Ongeveer tien jaar geleden kreeg het concept in een tweede generatie vleugels dankzij de digitalisering. Nu is het tijd voor een derde generatie waarin de medewerker zijn keuzes voor de besteding van het budget kan plaatsen in een geïntegreerde financiële planning. Die integratie geeft de effecten weer van bijvoorbeeld een extra storting in het pensioen of aflossing op de hypotheek. Dat stelt de medewerker is staat om betere keuzes te maken voor de langere termijn in plaats van een ad hoc maandelijkse besteding van het budget.

Lees ook: 6 cao-valkuilen: trapt u erin?

Maak een statement!

Een Employee Benefit Budget draagt het risico in zich dat het arbeidsvoorwaardelijk aanbod van de werkgever ‘vervlakt’. Als veel werkgevers naast het salaris zo’n budget geven, dan onderscheiden werkgevers zich arbeidsvoorwaardelijk alleen nog in de hoogte van het salaris en van het budget. Daarom vind ik dat de werkgever in de verdeling van de investering van de loonkosten haar ‘signatuur’ moet leggen. En daar is de Employee Value Proposition van belang. Drie voorbeelden.
Een organisatie die in haar propositie een goede werk-privé-integratie belooft, kan er voor kiezen om ruimhartig te zijn in ‘verlof voor individuele doelen’ om periodes van transitie in het leven van de medewerker te faciliteren of voor een sabbatical. Geef drie maanden verlof elke vijf jaar. Dat is een statement! Ik noem het bewust ‘individuele doelen’. Anders kan al snel gedacht worden aan significante uitbreiding van bijvoorbeeld ‘vaderschapsverlof’. Ik zou dat discriminerend vinden tegenover opa’s en oma’s. De kosten van deze arbeidsvoorwaarde kunnen vrij exact worden ingeschat.
Een tweede voorbeeld. Als de EVP de nadruk legt op vitaliteit, biedt dan een vitaliteitspakket dat écht de moeite waard is. Geef alle medewerkers niet alleen het obligate fitnessabonnement, maar ook een programma met vitaliteitstrainingen, een ‘fitbit’ (een vitaliteitstracker) en het recht op een periodieke medische keuring, inclusief een pre-scan. Ook die benodigde kosten kunnen geen verrassing zijn. Uiteraard moet dan rekening gehouden worden met de ruimte in de werkkostenregeling. Als laatste voorbeeld een EVP dat de nadruk legt op inzetbaarheid. Zo’n EVP kan arbeidsvoorwaardelijk bijvoorbeeld vertaald worden naar een ruime financiering van studiekosten, gecombineerd met een betekenisvol (voldoende euro’s, geen ‘sier’) persoonlijk employability-budget. Uit de praktijk is bekend dat bij organisaties die zo’n budget bieden, lang niet alle medewerkers er gebruik van maken. Maar het agendeert inzetbaarheid wel tussen leidinggevende en medewerker. En het is een statement. Ook die kosten kunnen worden begroot.

Wat te doen met pensioen?

Pensioen is na salaris de grootste investering van de werkgever in de loonkosten. Ook de medewerker betaalt fors voor zijn ‘ouderdomsrechten’. Gezamenlijk bedraagt hun investering grofweg de tegenwaarde van één werkdag per week (bij een fulltime wekelijkse arbeidsduur). Pensioenfondsen en werkgevers besteden miljarden aan de communicatie over pensioen. Zij hopen daarmee medewerkers bewuster te maken van het belang. Maar ondanks alle voorlichting blijft ‘pensioen’ voor velen een ver-van-mijn-bedonderwerp. In mijn droom vormt dat een dilemma. Moet het liberale dogma ‘maximale keuzevrijheid’ ook voor pensioen gelden, los van de huidige grenzen van verplichte deelname? Of onderkennen we dat pensioen op weinig belangstelling kan rekenen en bepalen we patriarchaal dat er voor iedere medewerker pensioen opgebouwd moet worden? Op z’n ‘Rheinlands’ kies ik dan voor een hybride pensioenregeling; een minimale verplichte deelname, met een door de werkgever geboden faciliteit om als individu zelf meer in te leggen. Via het Employee Benefit Budget natuurlijk, ondersteund door geïntegreerde financiële planning.

Mijn droom in vijf bullets. Samengevat. Als ik droom over arbeidsvoorwaarden, dan zie ik het volgende voor me:

  • Arbeidsvoorwaarden, als onderdeel van HRM, dragen bij aan het realiseren van de ambitie van de organisatie
  • De arbeidsvoorwaarden zijn onderling zó op elkaar afgestemd dat zij de realisatie van de ambitie optimaal ondersteunen.
  • Medewerkers hebben maximale keuzevrijheid in hun arbeidsvoorwaarden dankzij een Employee Benefit Budget dat voorziet in de mogelijkheid tot integrale financiële planning
  • Het Employee Benefit Budget ruimt de kerstboom aan (verlof)regelingen en budgetten op. Schoon schip.
  • Een Employee Value Proposition expliciteert de belofte van de werkgever, vormt de toetssteen voor de verdeling van de investering in loonkosten en geeft een markante markante signatuur aan de werkgever.

Eerst leidend, dan waakzaam

Wat betekent deze droom voor de rol van HR? In mijn visie heeft HR een leidende rol in het formuleren van de Employee Value Proposition. Dat vergt niet alleen afstemming binnen HR, maar breed in de organisatie. Als de organisatie de EVP heeft omarmd zal HR zijn instrumenten op die propositie moeten aanpassen. Dat kan ook onderhandelingen met vakbonden of overleg met de medezeggenschap inhouden.
Na die borging in de ‘hardware’ van HRM zie ik een belangrijke rol voor HR in het waakzaam houden van de organisatie in de vervulling van de EVP. De directe eigen invloed van HR verschilt per EVP-aspect. Op de reputatie van de organisatie zal HR bijvoorbeeld minder eigen invloed hebben, maar kan HR wel signalerend werken. Op het EVP-aspect ‘Mensen’, zoals de kwaliteit van leidinggevenden, is de invloed van HR groter, bijvoorbeeld door in het management development bij te sturen in de selectie en de benoemingen van managers. Advisering over de toepassing van arbeidsvoorwaarden zal niet of nauwelijks meer nodig zijn. Want die zijn simpel en duidelijk.

Over de auteur: Mr. Drs. Hans van Der Heijden is hoofd Arbeidsvoorwaarden & Regelingen bij de Rabobank. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.

Reageer op dit artikel