artikel

Verandertraject? Zoek de baanbreker in je organisatie

Organisatie & Strategie

Verandertraject? Zoek de baanbreker in je organisatie

Hoe zorg je ervoor dat een verandertraject echt van de grond komt? Zoek de baanbrekers in je organisatie.

“Soms lijkt het of vernieuwing niet te organiseren is. Of het van toeval aan elkaar hangt”, zegt Joanneke Krämer, als zelfstandige verbonden aan downsideup, een bureau dat leer- en verandertrajecten binnen organisatie begeleidt. Maar niets is minder waar. Veranderingen en innovaties kun je als HR wel degelijk sturen. Maar hoe?

De kern van het probleem is volgens haar dat je innovaties niet start met nieuwe processen en of technologie; het zijn de mensen in je organisatie die voor de beweging zorgen. De medewerker is de sleutel tot een succesvol verandertraject. Dat is grofweg het idee achter het concept van het Baanbrekersperspectief waar het bureau nu een aantal jaar mee werkt.

‘Vernieuwing in je organisatie moet

niet afhankelijk zijn van toeval’

“In alle verandertrajecten die we gezien hebben, en waar we aan meegewerkt hebben, zagen we een rode lijn. We hebben toen een methode ontwikkeld die structuur geeft aan verandertrajecten. Vernieuwing in je organisatie moet niet afhankelijk zijn van toeval: mensen die toevallig bij elkaar komen, werknemers die toevallig voor een project gevraagd worden, mogelijkheden die wel of niet toevallig samenkomen.  We hebben een canvasmodel ontwikkeld dat als het ware het toeval organiseert.  Je moet de talenten verbinden aan de uitdagingen van het moment, dan zie je dat de mensen die talent hebben, dat ook kunnen laten zien en dat je als bedrijf meer gedaan krijgt.

Draagvlak voordat je aan verandertraject begint

Krämer noemt deze talenten baanbrekers. “Het zijn eigenlijk de medewerkers die – ondanks alle belangen, gewoontes, regels en risico’s – ruimte maken om samen met anderen buitengewone dingen te doen. Door je doel scherp te formuleren en je vervolgens te richten op ‘met wie’ in plaats van op ‘hoe’, maak je ruimte voor beweging. “

Waar het om draait is volgens Krämer dat je geen plannen moet maken en dan vervolgens pas draagvlak gaat zoeken. “Het gaat erom dat je plannen moet maken voor hoe je de juiste mensen verbindt aan je gewenste beweging. Dan hoef je geen draagvlak meer te zoeken: je hebt het immers samen gemaakt. Het is dan wel de kunst de juiste baanbrekers te vinden én te verbinden aan de uitdagingen van het moment.”

Lees ook: zo vergroot je het verandervermogen

Hoe ontdek je baanbrekers?

Grote vraag is natuurlijk: hoe krijg je deze baanbrekers in je organisatie boven water? “Dat is inderdaad vaak lastig. Zo had ik laatst een gesprek met een HR-manager van een groot bedrijf die als opdracht had gekregen dat de teams zelfsturender moesten worden. Ze vond het moeilijk om dat voor elkaar te krijgen: wie moest ze daar voor benaderen? Ze had het idee dat ze alles alleen moest doen en vond het maar een zware klus. Ik ben toen met alles met haar in kaart gaan brengen, aan de hand van het baanbrekersmodel. De eerste vraag is: wat wil je in beweging krijgen en wie heb je daarvoor nodig? Wat heb je zelf voor vaardigheden en kwaliteiten, wat voor netwerk en wat mis je dan nog? Door allerlei vragen te stellen, ontdekte ze dat er eigenlijk een hele lijst aan mensen in de organisatie is die niet van haar opdracht wisten, maar die zij wel kon verbinden aan haar opdracht.”

baanbrekers

Joanneke Krämer: “Niet de usual suspects…”

Het baanbrekersmodel is een soort stappenplan waarmee je op een andere manier naar je organisatie kijkt. “Je gaat dus niet met de usuals suspect een plan bedenken waarna mensen in de weerstand schieten, omdat ze er niet bij betrokken zijn geweest. Als je aan de andere kant begint, met de mensen, en zoekt naar mensen die hier warm voor lopen, er een mening over hebben, start je veel beter.”

“Zo kwam de HR-manager die belast was met de zelfsturingsopdracht bijvoorbeeld op een leidinggevende die zelfsturing zelf in zijn team al aardig voor elkaar had. Hij ergerde zich eraan dat de rest van de organisatie het nog niet voor elkaar had. Zulke mensen moet je hebben, legt Krämer uit. “Toen de HR-manager niet langer volgens de lijnen van de staande organisatie naar functies en organogramstructuren keek, maar de ménsen binnen haar organisatie aan zich voorbij liet gaan, ontdekte ze het potentieel dat er wel degelijk was. Denken in organisatieharkjes en gebaande paden leidt vaak tot het stellen van dezelfde vragen aan steeds dezelfde personen. En dat is niet altijd – of misschien wel nooit – de meest effectieve manier om organisatieontwikkeling te versnellen.”

Eigenschappen baanbreker

Het baanbrekersmodel gaat uit van vier punten, de vier V’s: vinden, verbinden, versterken en vertrouwen. “Je ziet dat er vaak mensen zijn die prima weten welke kant de organisatie op moet en ook weten hoe je het uit moet voeren. Maar je moet je weten te verbinden aan anderen, anders wordt het een hobbyproject waar uiteindelijk niets mee gedaan wordt.”

Een baanbreker moet volgens Krämer over drie eigenschappen beschikken. “Hij moet zien waar het heen gaat in de organisatie, hij moet in staat zijn om het om te zetten in concrete actie en een baanbreker moet het kunnen verbinden aan de mensen en de uitdagingen van dit moment.”

Dat is nogal wat, erkent ze. Lang niet iedereen is dan ook een baanbreker. “Gelukkig heeft een afdeling of organisatie er maar een paar nodig. Baanbrekers zijn er immers goed in zich te verbinden aan de uitdagingen van het moment én aan de mensen om zich heen. Ze zijn dus ook in staat om mensen met specifieke kwaliteiten te betrekken bij die uitdagingen. Bijvoorbeeld de collega die heldere ideeën heeft over hoe het zou moeten, maar het in zijn eentje niet van de grond krijgt. Of de manager die zo goed is in het boeken van resultaten, maar niet zo goed weet wat nou eigenlijk de bedoeling is. En die nieuwe collega die in no time een netwerk had waar je u tegen zegt, maar nog geen idee heeft van de gewenste veranderingen in de organisatie.

Talentmanagement: focus te veel op jongeren

De talenten verbinden aan de uitdagingen van het moment, dan ben je als HR bezig met goed talentmanagement. En daar schort het nog weleens aan, constateert Krämer. “Zo hebben we een toer gedaan langs vijftien grote bedrijven en veel young professionals, werknemers onder de 27, gesproken. Hoe konden zij als jongere bijdragen aan de doelen van de organisatie? Al vragende kwam er echter iets heel anders boven.Wat bleek? Zij waren wel heel tevreden over de organisatie, over de kansen en opleidingen die ze kregen, maar ze riepen dat ze na hun traineeship toch weg wilden. We kwamen erachter dat ze voor hun gevoel geen betekenisvol werk deden, dat ze fictieve casussen kregen. Of wel een passend project hadden gekregen, maar dat als puntje bij paaltje kwam, de manager riep dat er geen geld voor was of niemand ervan af wist.”

‘Als je als HR er dus voor zorgt dat trainees wél betekenisvol werk doen

en ze niet op een zijspoor zet, dan houd je deze talenten wel binnen’

Hoe houd je deze talenten dan wel binnen? “HR moet er dus voor zorgen dat ze wél betekenisvol werk doen en ze niet op een zijspoor gezet worden. Daag ze uit om er uit te halen wat erin zit. Punt is vaak dat het management dit vaak als een risico ziet. Wat als het misgaat? Dat risico bestaat, dat klopt. Maar als je ze goed begeleidt niet. Die begeleiding kan komen van een oudere, ervaren werknemer, een coach, noem maar op. Je moet simpelweg eerst beginnen met vertrouwen, anders kun je niet oogsten en mis je heel veel kansen.”

Focus op verbinden van talenten

De focus moet echter niet alleen op jongeren liggen, iets wat volgens haar bij talentmanagement nog veel te vaak gebeurt. ”Het gaat uiteraard ook om oudere werknemers. Anders blijf je houden dat mensen kwaliteiten hebben, die je niet inzet op het moment dat je ze nodig hebt. Je moet als organisatie dus weten wat je in huis hebt. Je hebt soms medewerkers die volop kansen zien. Maar sommigen hebben een manager nodig die zegt: volgens mij heb jij hier de juiste kwaliteiten voor.”

“In mijn ogen moet HR veel meer focussen op verbinden van talenten en minder op het maken van allerlei plannen en bedenken van processen. Managers hebben soms toch een blinde vlek, waardoor bepaalde talenten niet gebruikt worden. Mijn tip voor HR is dus: ken je mensen, weet ze te benaderen en betrek ze bij het bedenken van oplossingen. Dan pas ben je als organisatie baanbrekend bezig.”

Wilt u alles leren over het bewerkstelligen van een cultuurverandering? Schrijf u dan in voor de Nyenrode Collegereeks Cultuurverandering.

Reageer op dit artikel