blog

Doei hiërarchisch leiderschap; van ik naar wij

Organisatie & Strategie

Doei hiërarchisch leiderschap; van ik naar wij

Traditionele, hiërarchische organisatiestructuren zijn hopeloos verouderd en remmen groei en innovatie binnen de onderneming. De nieuwe werkelijkheid vraagt om een leiderschapsmodel dat werknemers in staat stelt om flexibel en agile te werken.

Leiderschap bepaalt de identiteit van een organisatie door diens invloed op workflows, motivatie en productiviteit. Ondanks het succes van hiërarchisch leiderschap in het verleden, bevinden we ons tegenwoordig in een nieuwe werkelijkheid. Sectoren raken ontwricht door nieuwe technologieën en de wereld raakt steeds verder connected. Doordat organisaties steeds complexer worden, is samenwerking een vereiste voor succes.

Werken in een autonome omgeving

Ondanks uitgebreide strategiebepaling door het management, zijn het uiteindelijk de werknemers die ervoor zorgen dat ‘het werkt’. Dit is precies waar leiderschap aan het veranderen is, werknemers willen tegenwoordig op lokaal niveau zelf verantwoordelijk zijn voor het plan de campagne. Graag werken ze daarom in een autonome omgeving die hen de mogelijk biedt om hun ideeën te realiseren.

Vergeet niet dat werknemers ter plaatse degenen zijn die werkelijk contact hebben met klanten. Accountteams kunnen hierdoor veranderingen doorvoeren en customer agility mogelijk maken. Dan moet je niet geremd worden door een hiërarchisch en rigide leiderschap dat het beslissingsproces dankzij eindeloze lagen van goedkeuring stroperig maakt.

Samenwerking is alles

Ik geloof dat de trend van collectief werken ervoor gaat zorgen dat de hiërarchische piramide omver wordt geworpen. We gaan daarbij van een ‘ik-model’ naar een ‘wij-model’. In het verleden was het mogelijk om individueel succesvol te zijn, maar tegenwoordig is de inzet van het hele team veel belangrijker. Het resultaat is een horizontale managementstructuur, waarin teamleiders naar vaardigheden en competenties van anderen zoeken die bijdragen aan het collectief bereiken van targets. Het middenmanagement fungeert daarbij als coach en facilitator.

Verantwoordelijkheid nemen

De hamvraag is: wie neemt de verantwoordelijkheid? Dit kunnen bijvoorbeeld de lokale teams zijn die verantwoordelijk zijn voor de klantrelatie. Een van de belangrijkste rollen in een team is de accountmanager, die zich met recht de ‘account CEO’ mag noemen.

In het wij-model hebben kleine klantteams meer vrijheid. Als teams bijvoorbeeld een bepaalde prijs willen afspreken, is het niet handig als zij hiervoor elke keer goedkeuring moeten vragen. In het wij-model mogen zij beslissingen maken als collectief, hierdoor kunnen zij zich daardoor snel aanpassen aan veranderende situaties en problemen eenvoudiger oplossen, waardoor het hele proces meer agile wordt.

Vertrouwen opbouwen

Vertrouwen is een cruciaal element in het werken met het wij-model. Je kunt mensen de ruimte geven om beslissingen te nemen, maar dat betekent niet dat iedereen die verantwoordelijkheid wil nemen. Je moet een open en vertrouwde omgeving creëren waarin mensen niet het gevoel hebben dat ze gestraft zullen worden voor het het nemen van een beslissing.

Iedereen kan bijdragen

Het is duidelijk dat de kracht van collaboratief leiderschap schuilt in een collectief team dat beschikt over vrijheden. Bedrijven die deze manier van denken niet aannemen, worden steeds meer rigide en krijgen steeds meer moeite met veranderingen. De conclusie is dat het wij-model van leiderschap niet van bovenaf komt. Het topmanagement moet zich bezighouden met de globale visie. Innovatie en betere besluitvorming komen juist voort uit klantgerichte medewerkers die dagelijks het verschil maken.

Auteur Frank Baggermans is managing director Benelux van Orange Business Services

Reageer op dit artikel