nieuws

De miskende middenmoter

Organisatie & Strategie

Ze zijn de waterdragers van de organisatie, maar er wordt nauwelijks naar hen geluisterd, laat staan in hen geïnvesteerd. Geef hun de aandacht die zij verdienen en de productiviteit vliegt omhoog. Maar daar is wel een andere manier van aansturen voor nodig. ‘De leidinggevende weet vaak niet eens dat hrm daarbij kan helpen.’

Hij? Hij werkt hier al jaren. Doet altijd gewoon zijn werk. Hij rijdt niet in een snelle lease-BMW, krijgt nooit de complimenten van de ceo bij de presentatie van de kwartaalcijfers. Hij hoort bij de ‘onzichtbaren’ van het bedrijf. Maar hij vormt samen met al die andere gewone collega’s wel de motor van de organisatie. ‘Deze mensen krijgen niet de aandacht die zij verdienen’, vindt Nico Schraag, deeltijdhoogleraar Communicatie, marketeer, coach en organisatieadviseur. ‘Het management ziet de grote middenmoot over het hoofd. Daardoor is er veel productiviteitsverlies.’
Zij vallen tussen wal en schip. De toppers en talenten vallen natuurlijk wel op, die vragen en krijgen de meeste aandacht. Voor hen zijn er ontwikkelprogramma’s, zij krijgen de promoties. En aan de andere kant steken managers volgens Schraag veel energie in de slechter presterende medewerkers, de mensen die het werk niet of nauwelijks aankunnen. Deze groep – ‘vaak zijn zij een erfenis van de voorganger’ – moet er via opleiding en coaching weer ‘bijgetrokken’ worden. ‘Daar zijn managers wel twee derde van hun tijd mee bezig. Terwijl daar de effectiviteitswinst niet te behalen is.’
Die effectiviteitswinst ligt volgens Schraag wel bij het middenkader: de voormannen, de lijnmanagers, de mensen op de werkvloer – die weten wat er speelt en zouden een goede bijdrage kunnen leveren aan de beleidsvorming. ‘Maar zij worden gepiepeld, heen en weer geslingerd. Zij krijgen niet de juiste sturing en ruimte om mee te denken en mee te beslissen, waardoor hun kennis en talent onvoldoende worden benut.’

Buiten beeld
‘De mooie jongens met hun MBA-opleiding mogen kiezen uit luxe programma’s, maken de buitenlandse reisjes. Van hen wordt ook geaccepteerd dat zij na een paar jaar weer vertrokken zijn. Terwijl er in de gemiddelde werknemer, die soms al jaren voor het bedrijf werkt, niet wordt geïnvesteerd. Naar zijn of haar input wordt niet geluisterd.’ Anita Sanders van secretariaatspecialist Misspenny-wise herkent het beeld dat Schraag schetst maar al te goed. Ze heeft net te horen gekregen dat haar trainingsvoorstel aan een bedrijf om ‘effectiever in teamverband te leren werken’ van tafel is geveegd. ‘Daar wil de klant geen geld aan uitgeven, terwijl dat juist erg belangrijk is voor deze organisatie.’
Sanders ziet de toekomst echter zonnig tegemoet. ‘Door reorganisaties is er veel met mensen geschoven en aan de vaste medewerkers is weinig aandacht besteed. Bij bedrijven komt nu wel het besef dat zij daar iets aan moeten doen’, stelt Sanders op basis van de vele offerteaanvragen die zij binnenkrijgt voor coaching, training en (team)begeleiding.

Beperkt budget
Nu hrm vooral oog heeft voor kostenreductie, wordt de situatie voor ‘de middenmoter’ er niet beter op. Als er minder ruimte en geld is om te investeren in op-leiding en ontwikkeling van medewerkers, worden de budgetten nóg selectiever ingezet. Ergo, de beloofde MBA-opleiding voor de high potential gaat wel door, maar de teamtrainingen voor het middenkader worden makkelijker uitgesteld. Thomas Mulder, hr-directeur van adviesbureau Accenture, vindt dat een verkeerde benadering. ‘Een kleiner budget mag nooit een excuus zijn om niet te investeren in alle medewerkers.’
Dat de gemiddelde werknemer buiten de boot dreigt te vallen als het gaat om het verdelen van het opleidings- en ontwikkelingsbudget, komt volgens Mulder doordat hr-managers te veel denken vanuit ‘het individu’ (exclusief) en te weinig vanuit ‘het collectief’ (inclusief). Mulder: ‘Hrm moet beter leren denken vanuit de organisatie, en vanuit de collectieve ontwikkelbehoefte ontwikkelagenda’s voor álle medewerkers opstellen.’ Mulder licht dit toe: ‘Neem thema’s als mobiliteit, Het nieuwe werken of leiderschap – hrm zou de lijnmanager moeten meenemen in dat perspectief en vragen moeten stellen als: Hoe ziet je afdeling er over een paar jaar uit? Wat betekent dat voor je medewerkers? Hoe kunnen wij hen daarop voorbereiden?’
Een hr-manager die redeneert vanuit het individu, is in de optiek van Mulder eerder geneigd het beperkte budget te verdelen onder enkele high of low performers. Maar een hrm’er die uitgaat van het collectief, zoekt en vindt een creatieve oplossing om de ontwikkelagenda van iedereen te bewaken. ‘Dat kan ook met een beperkt budget’, stelt hij. ‘Wij hebben een leiderschapsprogramma opgezet waarbij het topmanagement het senior management traint, het senior management op zijn beurt het middenmanagement, etcetera. Dat doen zij in hun eigen tijd en het kost dus niet veel. En: iedereen wordt getraind.’

Directieve stijl
Vooral het middenkader, de lijnmanager, de beleidsmedewerker – het leidinggevend echelon – krijgt volgens Schraag te wei-nig sturing en aandacht, en geeft daardoor zelf ook niet goed leiding. ‘Door een gebrek aan managementvaardigheden bij het middenkader laten bedrijven daar veel productiviteit liggen.’
‘De crux is dat de meeste managers directief in plaats van motiverend leidinggeven. Ze stemmen hun leiderschapsstijl niet af op de medewerker of op wat in het bedrijf gevraagd wordt.’ Hierdoor worden volgens hem medewerkers niet gestimuleerd om het beste uit zichzelf te halen. Schraag vervolgt: ‘In Nederland bestaat bovendien een cultuur waarin wordt beoordeeld óf iemand zijn werk goed doet, niet hoe hij dat doet en of het misschien ook beter kan.’
Jeroen Seegers van adviesbureau Right Management is het hier volledig mee eens. ‘Het probleem is dat er een sterke neiging is om taakgericht aan te sturen. Er is weinig aandacht voor de mensgerichte kant.’ Hierdoor krijgen de normaal presterende medewerkers die ‘gewoon hun werk’ doen volgens Seegers niet de aandacht en feedback die zij verdienen. ‘Terwijl die waterdragers zo hard nodig zijn.’

‘Zesjes-cultuur’
Aan hrm de taak om de managementvaardigheden van direct leidinggevenden te verbeteren, denkt Seegers, die beseft dat het veranderen van managementkwaliteiten niet eenvoudig is. ‘Vaak weet de leidinggevende niet eens dat hrm daarbij kan helpen. En als dat wel zo is, dan hangt het van de veranderkundige skills van de hr-manager af. ‘
Bovendien is het volgens Seegers vaak een vicieuze cirkel: ‘Het middenkader imiteert het topmanagement.’ De manier van leidinggeven door de top wordt overgenomen door direct leidinggevenden, en bepaalt dus ook hoe met mensen op de werkvloer wordt omgegaan, zo redeneert hij. ‘Dus soms is een heel ander soort leiderschap nodig.’ Alleen: ‘Hoe krijgt hrm de top zover om de leiderschapsstijl te veranderen’? Aan de vraag ‘hoe leiders leren leidinggeven?’ heeft Seegers zelfs een heel proefschrift gewijd (VU, 2008). Belangrijk in dit kader, want de oplossing ligt volgens hem maar al te vaak bij de top. ‘Zij staan model en moeten voorbeeldgedrag vertonen.’
Schraag: ‘De direct leidinggevende ziet vaak helemaal niet meer wat er op de werkvloer gebeurt. Na zijn promotie tot manager gaat hij direct in een apart hokje – want dat is toch nodig voor het voeren van functioneringsgesprekken? En eens per (half) jaar volgt dan een beoordelingsgesprek met de medewerker, waarbij plichtmatig een lijstje wordt afgevinkt. Dat werkt natuurlijk niet. Je moet planten iedere dag een beetje water geven, niet eens per half jaar.’ Bovendien heerst er in Nederland volgens hem te veel een ‘zesjes-cultuur’. Schraag: ‘Wij modderen maar door, voeren liever “veilige gesprekken” (condomeren) dan dat wij thema’s echt aanpakken.’

Sociale cohesie
Laurina Horst van VPSolutions (bureau voor werkbeleving) onderschrijft dat de belangrijke rol van het middenkader in de organisatiecultuur wordt miskend. Uit eigen onderzoeken blijkt dat er tussen de top en de ‘gemiddelde’ medewerker significante verschillen bestaan in de beleving van cultuur. ‘Vooral voor de middengroep binnen een organisatie geldt dat medewerkers hun taken doen, deze netjes afvinken, maar zij zijn minder gecommitteerd aan het bedrijf.’
De oorzaak hiervan ligt in frustrerende aspecten als controle, bureaucratie en hiërarchie, energielekken waar in Horsts optiek vooral het middenkader onder lijdt. ‘Als zij hun waarden en kwaliteiten niet terugvinden in de organisatie, dan gaat de schoen wringen. Dat werkt passief gedrag in de hand en verlaagt de productiviteit.’
Horst is in het algemeen niet zo te spreken over de inzet van hrm om dit te bestrijden. ‘Hrm is buitengewoon re-actief.’ Hoe kunnen hrm’ers die productiviteit dan wel verbeteren? ‘Door de voorwaarden te scheppen, het management te faciliteren en hen te stimuleren de echte ambities van medewerkers naar boven te halen. Geef ze meer ruimte en vertrouwen’, adviseert ze. ‘En stimuleer het werken in teams.’ Want het toverwoord is volgens Horst ‘sociale cohesie’. ‘Bedrijven zijn heel individueel geworden. Iedereen doet zijn ding en dat is het.’
Hrm zou volgens Horst daarom meer nadruk op het teambelang moeten leggen. ‘Laat bijvoorbeeld voor beoordelingsgesprekken ook collega’s feedback geven of richt je in een leiderschapsprogramma op het collectief. Biedt medewerkers de kans om zich op verschillende manieren te ontwikkelen. Dus niet alleen ontwikkeling via de standaard hiërarchische lijnen, maar bijvoorbeeld ook horizontaal, in eenzelfde functie.’ Dan geef je de ‘gewone’, gemiddelde medewerker de aandacht die hij of zij verdient. Want één ding moeten het topmanagement en hrm volgens Horst niet vergeten: ‘De gemiddelde medewerker doet gemiddeld het meeste werk.’

Prof. dr. Nico Schraag studeerde sociale psychologie en marketing aan de universiteit van Los Angeles (UCLA), werkte als verkoper in de farmaceutische industrie en later als marketeer bij tabaksbedrijf Rothmans. Schraag is tegenwoordig onder meer deeltijdhoogleraar en verbonden aan Venturelab van Universiteit Twente. Hij is daarnaast ‘investeerder’, runt  samen met een partner een communicatieadviesbureau, geeft (effectiviteits)trainingen aan bedrijven, coacht boardrooms en politici.

Reageer op dit artikel