nieuws

Interview Sylvia Bronmans, Directeur P-Direkt

Organisatie & Strategie

P-Direkt, het shared service center van de Rijksdienst, stond lang symbool voor een geldverslindende mislukking. Na een stille doorstart regelen inmiddels 65.000 ambtenaren hun eigen p&o-zaken en volgen er binnenkort weer vijf ministeries. Daarmee wordt heel hrm drastisch op z'n kop gezet. 'P&o'ers die nog diep in het regelen van dingetjes zitten, wacht een enorme verandering.'

P-Direkt heeft lang te boek gestaan als grote mislukking. Is het nu als een feniks uit de as herrezen?
'In ieder geval gaat het goed met P-Direkt. In 2004 en 2005 is gepoogd om het hele traject te starten. Dat is niet gelukt, om heel veel verschillende redenen. Dus hebben we in 2006 een periode van een jaar genomen om alle lessons learned door te nemen. Een heel belangrijke conclusie was dat we binnen het kader van het beleidsprogramma Vernieuwing HRM nog steeds een shared service organisatie wilden opbouwen. Deze moest vooral op de administratieve kant van hrm haar weg vinden en nieuwe dienstverlening opzetten. We blijven de ambitie hebben om een bijdrage te leveren aan zowel de kwaliteit van de personeelsfunctie binnen de Rijksdienst als de efficiency. We doen het alleen op een heel andere manier.'

Wat is het grootste verschil waardoor het nu wel lukt?
'Er zijn een paar heel grote verschillen, want we hebben nogal wat lessen geleerd. Een van de belangrijkste is dat we nu de tijd hebben genomen om het hele traject op te bouwen. Daarvoor zat er een enorme politieke druk op en moest het in anderhalf jaar tijd gerealiseerd worden. Dat werkt niet. Het is een complex traject, want je gaat processen standaardiseren, nieuwe ict maken, een heel nieuwe werkwijze introduceren. Dus we nemen nu een periode van vijf jaar om het hele traject te realiseren.
'Het tweede heel belangrijke verschil is dat we het gefaseerd opbouwen, stap voor stap. We zijn begonnen met wat we de no regret-projecten noemen. Dat zijn vijf grote projecten die in ieder geval zinvol zijn. Op het moment dat we merkten dat het goed ging, zijn we fase twee ingegaan. Dat is het bundelen van de personeelsadministraties van de ministeries in één shared service center. Er is een duidelijke knip tussen de ict-processen en de organisatiekant. En elk project wordt heel beheerst fasegewijs opgebouwd. Bijvoorbeeld de portal voor 130.000 ambtenaren, die hebben we in drie releases opgeleverd.'

Heeft u veel weerstand moeten overwinnen?
'De direct betrokken hr-doelgroep is met 50 procent gereduceerd, van 1500 naar 740 fte. Deze mensen komen natuurlijk op voor hun werk. Die zitten niet te wachten op een vernieuwing die hen hun baan kost. Natuurlijk is dat één van de uitdagingen in zo'n traject. Je bent in feite de hele hrm op z'n kop aan het zetten. Het heeft enorme impact op de rol van hr-adviseur, die voorheen nogal eens flink in het administratieve proces zat, en soms nog zit. Dat gedeelte wordt geautomatiseerd, en soms zit daar nog een rol van een hr-ondersteuner op een ministerie in.
'Dus voor de hr-adviseurs is er eigenlijk een tweedeling. Je hebt degenen die toch wat verder zijn in hun ontwikkeling, die al die strategische kant hebben gevonden. Die zijn een gesprekspartner voor het management, doen mee in het nadenken over organisatieveranderingen, denken mee over strategische personeelsvraagstukken. Maar er is ook een aantal medewerkers dat nog diep in het regelen van dingetjes zit, en dan heb je een enorme verandering te ondergaan. Sommigen zullen dat wel redden, sommigen zeker niet.'

Heeft u een beeld van de medewerkertevredenheid?
'We hebben in januari de eerste groep van dit jaar mee laten doen met een medewerkertevredenheidsonderzoek. In juni laten we de tweede groep op het contactcenter meedoen, dus na de zomer hebben we daar de eerste gegevens van. We hebben het meeste zicht op de mensen die hier komen werken, en voor die mensen is het ontzettend spannend. Het is een enorme overgang, van werken op een ministerie op een kamer met drie mensen, met vaak papieren dossiers op je bureau. Soms komt er eens iemand langs, je hebt een redelijk vrij bestaan, er wordt niet echt op prestaties gemonitord. En dan kom je hier werken, in een grote moderne kantoortuin met vijftig mensen. Iedereen ziet wat je de hele dag doet. We hebben roosterdiensten, een service level. Prestaties zijn inzichtelijk. Dat is ontzettend wennen, en in het begin vinden mensen dat echt niet leuk.
'Ik begrijp dat ook. De baas is nieuw, de stoel is nieuw, de collega is nieuw, de inhoud van het werk is nieuw, de applicatie is nieuw. Ga er maar aanstaan. Maar we helpen ze heel intensief: ze krijgen een maatje, ze krijgen een opleiding, en ze gaan in een traject waarin ze langzaamaan weer leren hoe het werk gaat. Maar na een paar weken beginnen ze al te wennen, bloeien ze weer op.'

Wat is het voornaamste doel, de professionaliseringsslag of kostenbesparing?
'Zeker in deze tijd is de efficiency wel heel belangrijk. Daarvoor is P-Direkt ook gestart, maar het zit wel ingebed in een heel hr-vernieuwingsprogramma. Daarin zaten drie componenten met als doel de kwaliteit en de efficiency van de hr-functie binnen het Rijk te verhogen. De vorming van expertisecentra rondom verschillende hr-competenties als arbeidsjuridisch of arbeidsmarktcommunicatie, is de component gericht op het verhogen van de kwaliteit. De tweede component is het strategische gehalte van de hr-adviseur. En P-Direkt is er uitdrukkelijk om de efficiencywinst op te leveren.
'Maar we hebben er wel bewust voor gekozen om met deze mensen verder te gaan. We hadden ook kunnen zeggen: Het werk is zo veranderd, laten we maar een grote reorganisatie doen, iedereen gaat eruit. Dat is altijd een optie, maar we zijn ook een sociale werkgever. We maken als organisatie een ontwikkeling door en we hebben er vertrouwen in dat dat kan met die groep. We moeten dan wel echt investeren. Het oude werk gaat tot het moment van overgang gewoon door. Tot vrijdag zitten ze in hun kantoor in het ministerie, en op maandag komen ze dan hier. Dan hebben ze hun opleidingen al wel gehad. En bij wijze van stage lopen ze dan eerst mee met de mensen die hier al langer zitten. Dus in die transitiefase trekken wij extra mensen aan, want dan hebben we echt een flinke portie extra capaciteit nodig.'

Verdient P-Direkt zichzelf al terug, of zit u nog in de fase dat u alleen maar geld kost?
'We verdienen onszelf al terug. Er is natuurlijk een langlopend financieel plaatje, maar zeker omdat we al een enorme personele reductie hebben bewerkstelligd, zie je dat die al positief uitpakt. Maar het is natuurlijk ook een enorme investering. Zeker aan de ict-kant. Er zijn nieuwe personeelssystemen gemaakt: een nieuw hr-systeem, een payroll, personeelsdossiers en een portal. Dat zijn grote systemen die robuust en goed gemaakt moeten worden om flink wat jaren te kunnen functioneren. De oude sys-temen hebben ook iets van dertig jaar gefunctioneerd, dat is echt waanzinnig lang.'

Wat kunnen andere werkgevers leren van P-Direkt?
'Beschouw het als een veranderproces. Het is absoluut geen ict-project. Er zit een ict-component in, en die is hartstikke belangrijk, dat moet het allemaal geweldig doen, want anders ben je sowieso weg. Maar de verandering op zichzelf is eigenlijk het meest complex. We komen uit een Rijksdienst waar twaalf ministeries elk op hun eigen manier altijd hun personeelszaken hebben gedaan. Maar als standaardisering het adagium van de komende tijd is, dan begrijp je dat de besluitvorming op een centraal punt moet gebeuren. Een van de dingen die eerder fout ging, was dat de opdrachtgeversrol vanuit de Rijksdienst heel zwak was. Die hebben we nu heel sterk aangezet. We werken met een standaardisatiecommissie, met alle leden op directeursniveau. Die bepalen met elkaar hoe bijvoorbeeld dat ziekteverzuimproces in de Rijksdienst eruit gaat zien. We hebben het dus uit p&o gehaald, de besluitvorming ligt echt in de lijn. Dat is bijzonder.'

Zijn er nog dingen waar u wakker van ligt?
'Nee. Maar dat betekent niet dat het vanaf nu allemaal makkelijk wordt. We gaan nog vijf ministeries aansluiten in een jaar tijd. Dat zijn grote projecten, waarbij alle partijen goed samen moeten optrekken. Daarbij willen we de dienstverlening zoals we die nu hebben steeds beter maken. We zitten nu op een zes, volgend jaar willen we wel een zeven hebben. Het is een grote uitdaging om onze werkwijze verder te optimaliseren en alle teams goed te laten samenwerken. Vergeet niet dat dit een heel nieuwe organisatie is. P-Direkt was er niet, en nu staat er een grote dienstverlener.'

Curriculum vitae
Sylvia Bronmans (50) zoekt altijd naar de menselijke maat bij de introductie van ict in bedrijven. Haar streven is om een brug te slaan tussen de organisatie, de techniek en de werknemer. Als arbeids- en organisatiepsycholoog werkte ze voor de vakbond AbvaKabo FNV tot ze in 1992 de overstap maakte naar het ministerie van Binnenlandse Zaken. Hier was ze onder meer it-directeur. Als kind droomde ze van een loopbaan in de luchtvaart, maar een bril stond een carrière als boordwerktuigkundige in de weg. Een studie wiskunde sneuvelde omdat het simpelweg niet leuk genoeg was. 'Ik werk hard, maar wil het wel naar mijn zin hebben', is haar motto.

Reageer op dit artikel