nieuws

De clash op kantoor

Organisatie & Strategie

Twee stereotypen op de werkvloer die iedereen kent: aan de ene kant de jonge hond, de ambitieuze manager die nog maar net komt kijken, aan de andere kant de ogenschijnlijk uitgebluste senior die het allemaal al eens heeft gezien. Hoe voorkom je dat dit botst? ‘Managementopleidingen leren slechts één manier van leidinggeven aan, maar oudere werknemers stuur je nu eenmaal anders aan.’

De clash op kantoor

Oudere medewerkers zijn star, minder productief en duur. Bovendien kunnen ze niet mee, zijn ze moeilijk aan te sturen en stronteigenwijs. Dat is zo ongeveer het stereotype beeld dat jonge managers van oudere werknemers hebben. En hoe jonger de leidinggevende, hoe sterker dit negatieve beeld dat zij van hun seniore ondergeschikten hebben. Maar het leeftijdsprobleem op de werkvloer geldt ook omgekeerd. Oudere werknemers vinden hun jongere leidinggevende minder professioneel, niet aardig en minder loyaal naar hen toe. Gevolg: ouderen hebben een lagere werknemerstevredenheid en zijn minder betrokken bij het bedrijf. Dat is grofweg de conclusie uit het onderzoek dat Fadi Yakoub bij een grote uitvaartorganisatie heeft uitgevoerd in opdracht van hrd-adviesbureau GITP.

Snotneuzen
In zijn masterthesis voor de studie psychologie aan de Universiteit van Leiden haalt Yakoub het LMX (Leader-Member-Exchange)-model aan. Dit model meet de mate van loyaliteit, inhoudelijke bijdrage, professionaliteit en affectie die een werknemer ten opzichte van zijn leidinggevende ervaart. De verhouding tussen leidinggevende en medewerker wordt volgens Yakoubs onderzoek negatief beïnvloed door verschil in leeftijd. Dat is niet alleen vervelend voor de medewerker, maar ook voor het bedrijf. ‘Het is een van de oorzaken voor de daling van de productiviteit van ouderen en hun relatief hoge uitval', zegt Alec Serlie. Hij studeerde functieleer (experimentele psychologie) en is daarna gepromoveerd in de medische psychologie, en leidt als research director de onderzoeksafdeling van GITP.
De vraag is hoe je die ontevredenheid bij de oudere werknemer herkent. Kenmerkend gedrag waar je op kunt letten, is volgens Serlie organizational citizenship: de mate waarin een medewerker bereid is iets extra's te doen, iets wat buiten zijn functieomschrijving staat. Zoals een uurtje overwerken als dat nodig is of meehelpen een personeelsfeest te organiseren. De uitgebluste, gedemotiveerde oudere medewerker die zich hieraan onttrekt, zou weleens gebukt kunnen gaan onder de leiding van ‘een snotneus die nog maar net komt kijken en hem dan ook nog niet eens serieus neemt'. Met alle gevolgen van dien, zo schetst Serlie. ‘Die ervaren medewerker moddert maar wat aan, komt om negen uur en is om vijf uur de deur uit, zit zijn tijd uit tot zijn pensioen of belandt in de Ziektewet.'

Vicieuze cirkel
‘Het is duidelijk dat het niet altijd even lekker loopt in de relatie tussen jongere managers en oudere medewerkers', zegt Serlie. ‘En het is een vicieuze cirkel.' De medewerkers die – qua leeftijd, gedrag, interesses -het meest lijken op de leidinggevende, behoren vaak tot diens inner circle. Zij krijgen de leukste opdrachten en de beste beoordelingen. De jonge manager die vasthoudt aan zijn vooroordelen tegenover de ‘lastige, inflexibele' oudere, zal hem niet gauw betrekken bij het werk en geneigd zijn de oudere medewerker (te) gemakkelijke, vervelende opdrachten te geven. Hierdoor komt de senior buitenspel te staan en krijgt hij ook niet de kans zichzelf te bewijzen. ‘Het stereotype beeld wordt bevestigd en er ontstaat een selffulfilling prophecy. De kwaliteit van de relatie tussen jonge manager en oudere werknemer – de LMX-quality – wordt steeds minder goed, en zo is de cirkel rond', legt Serlie uit.
Hoe dat te doorbreken? ‘Dat begint met een bewustwordingsproces. De organisatie – lees: hrm – moet als zich dit voordoet die jonge manager en die oudere medewerker niet gewoon hun gang laten gaan, maar dit doorbreken door bijvoorbeeld interventies, trainingen', antwoordt Serlie. ‘Ook in managementopleidingen is hier te weinig aandacht voor. Die zijn vaak te veel outputgericht, er wordt slechts één manier van leidinggeven aangeleerd. Maar oudere werknemers stuur je nu eenmaal anders aan.'

Vijandige opstelling
Hoe ga je om met een medewerker die er al tien of twintig jaar werkt, die meer ervaring heeft, meer mensen kent binnen het bedrijf? Serlie: ‘Dat is ook best wel spannend voor een jonge manager. Iemand van je eigen leeftijd aanspreken op zaken is makkelijker. De natuurlijke reflex is een vijandige opstelling, terwijl je veel beter die kennis en ervaring voor de afdeling kunt benutten.'
Er is nu eenmaal verschil tussen jong en oud. En dat geldt dus ook voor het leidinggeven, aldus Serlie. ‘Een junior geef je sneller meer opdrachten. Tegen een senior zeg je niet zo gauw dat je dit en dat morgen van hem wilt hebben.' Aan de andere kant heeft de oudere medewerker over het algemeen minder behoefte aan leiding. ‘Die moet je dus op een andere manier bejegenen', stelt hij. Waar het volgens hem om gaat, is dat er respect en waardering over en weer is en de manager streeft naar arbeidsoptimalisatie. ‘In de praktijk wordt het vaak wel opgemerkt als er een probleem is, maar bedrijven onderkennen onvoldoende dat ook de context, de werkomgeving en dus ook de manier van leidinggeven hierbij een rol speelt. Te snel wordt het puur als een probleem van de oudere werknemer gezien – die moet dan maar een coachingstraject gaan volgen. Maar door het isoleren van het probleem los je het niet op.'
Het is een maatschappelijk gegeven dat ouderen langer zullen moeten doorwerken. De beroepsbevolking veroudert, mensen moeten langer participeren in het arbeidsproces. Dus de noodzaak voor het voeren van goed seniorenbeleid wordt alsmaar groter. Dat vraagt om een andere aanpak, stelt Serlie. ‘De vraag is of je dezelfde instrumenten voor iedereen hanteert of bejegen je iemand die in de nadagen van zijn carrière zit anders? Verdient die oudere werknemer geen andere vorm van loopbaanbegeleiding? En wat als de productie van die senior medewerker afneemt? Moeten we niet anders gaan denken over demotie? Waarom zien we een stapje terugdoen nog steeds als gezichtsverlies?'
Een niet zo voorspelbaar, leeftijdsafhankelijk carrièrepatroon past ook beter bij deze tijd, vindt Serlie, omdat functies en rolverdeling binnen organisaties zijn veranderd. ‘Vroeger begon je als leerling en werd je na je vijfenveertigste mentor. Dat was heel star, puur afhankelijk van leeftijd. Nu vervult de een een expertfunctie, wordt adviseur, en de ander ontwikkelt zich op het bestuurlijke vlak, gaat meer leidinggeven. Waar het om gaat, is dat tegenwoordig zowel de jongere als de oudere die rollen kan vervullen. Het maakt dan ook niet uit wat je kalenderleeftijd is, het gaat om je geestelijke leeftijd en welke rol je hebt.'

Hokjesgeest
Serlie pleit dan ook voor een andere aanpak en een andere manier van leidinggeven aan oudere werknemers, maar waarschuwt tegelijkertijd voor een te enge hokjesgeest. ‘Natuurlijk, er zijn verschillen tussen Generatie X, Y, Z en ouderen. Maar pas op voor al te stereotype denkbeelden. Er zijn ook 50-plussers die wél heel goed met computers kunnen omgaan en wél weten hoe een iPad werkt.'

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels