nieuws

Interview: ‘Vaak reageert hrm pas achteraf’

Organisatie & Strategie

Pieter Haen, headhunter en voorzitter van de Europese vereniging van hrm’ers EAPM, houdt van het hr-vak. Maar dat weerhoudt hem er niet van de vinger op de zere plekken te leggen. ‘Heel vaak verliest hrm het aan de tafel van het management omdat ze het over onderbuikgevoelens heeft in plaats van over harde feiten.’

Interview: ‘Vaak reageert hrm pas achteraf’

Wat heeft een Nederlandse hrm’er aan een Europese brancheorganisatie? Hij heeft toch vooral te maken met Nederlandse wet- en regelgeving?
‘De regelgeving is in elk land anders, maar we hebben te maken gekregen met Europese regelgeving op het gebied van diversiteit, mobiliteit, erkenning van elkaars diploma’s. De European Association for People Management (EAPM) heeft een laag profiel. Het is een parapluorganisatie die bestaat sinds het begin van de jaren zestig en ondersteunend is aan de lokale organisaties. Een internationale dimensie wordt door veel hrm’ers niet altijd vooropgesteld. Men is vaak toch nog heel duidelijk bezig met de korte termijn: er moet nu wat gebeuren, er moeten nu mensen aangenomen worden, er moeten nu medewerkers worden ontslagen. Maar steeds vaker zit je toch in internationale verbanden, dus die dimensie wordt wel steeds belangrijker.
‘We willen een gesprekspartner zijn voor andere partijen die op Europees niveau bezig zijn. De Europese Commissie bijvoorbeeld heeft een aantal ambitieuze doelstellingen neergezet voor 2020, zoals hoge arbeidsparticipatie, een hoog opleidingsniveau, laag analfabetisme. Hoe kunnen wij als hrm daaraan bijdragen? Dat is een belangrijk element. Een ander element is dat wij samen met de Boston Consulting Group onderzoeken doen waarmee we de vinger leggen op een aantal zere plekken van hrm. Hrm’ers hebben vaak weinig feiten en cijfers tot hun beschikking.’

In het rapport Creating People Advantage zijn u en uw coauteurs bijna genadeloos kritisch over hrm.
‘En terecht. Wij willen duidelijk maken dat je de rol van hrm sterker kunt maken, om zo bedrijven beter te laten functioneren. Maar dan moet je wel luisteren en weten wat er speelt in die bedrijven. We hebben bijvoorbeeld onderzocht dat bedrijven die een hoog commitment van hun mensen hebben, een 17 procent hogere productiviteit kennen. Als je dat op tafel legt, dan begrijpt het management waar je het over hebt. Dat is een hard feit, gebaseerd op onderzoek en niet op: ik heb het idee dat het wel leuk zou zijn om dit of dat te doen. Heel vaak verliest hrm het aan de tafel van het management omdat ze het over onderbuikgevoelens heeft in plaats van over harde feiten.’

U verwijt uw vakgenoten dat zij te weinig op de lange termijn denken?
‘Wij hameren heel sterk op strategische personeelsplanning. 15 procent van de bedrijven in Europa heeft een horizon die verder ligt dan drie jaar. Dus 85 procent heeft dat niet. Wereldwijd is dat nog iets lager. Hoe kun je dan je strategie bepalen en bekijken wat voor mensen je op langere termijn moet hebben en welke mensen je moet ontslaan? Dat moet je doen op basis van je planning, je forecast. Neem bijvoorbeeld Deutsche Telecom. Die heeft een strategic workforce planning ingevoerd met een horizon van meer dan vijf jaar. Het bedrijf heeft mensen die zich bezighouden met de ouderwetse koperen netwerken en mensen die werken met glasvezel. Die koperen netwerkers heb je in de toekomst veel minder nodig, maar daar heb je er op dit moment wel heel veel van. De opkomst van de glasvezelnetwerken houdt dus in dat je tegen de mensen die nu met hun koperdraadjes aan het werk zijn, moet zeggen: als je je niet laat bijscholen, dan hebben we jou over een paar jaar niet meer nodig. Dat betekent dat je jouw opleidingsprogramma’s daarop kunt aanpassen, en dat is een belangrijke rol voor hrm.’

Dat vereist een grondige kennis van het bedrijf.
‘Dat klopt, en mijn advies aan elke beginnende hrm’er is: begin eens met te gaan praten met je interne klanten en vraag wat hun strategie is en wat zij daarvoor nodig hebben. Vervolgens kun je als afgeleide daarvan je eigen strategie gaan schrijven. Het begint met uitzoeken in welke richting je bedrijf wil gaan. Gaan we internationaal werken, of juist niet? Om internationaal te werken, heb je een ander type mensen nodig. Als je weet dat productie zich gaat verplaatsen, dan heb je mensen nodig die bereid zijn daarin mee te gaan en moet je op een andere manier omgaan met je personeelsbezetting. Je moet dus heel proactief zijn. Vaak reageert hrm pas achteraf.’

U concludeert in uw rapport dat bedrijven tijdens de crisis niet altijd voldoende aandacht hebben gehad voor hun werkgeversimago.
‘Een van de belangrijkste aandachtspunten op dit moment is employee commitment: hoe hou je mensen betrokken? En daar zijn toch wel wat fouten in gemaakt tijdens de afgelopen jaren, bij het ontslaan van mensen. Bepaalde maatregelen bevorderen het commitment van de mensen die blijven, andere hebben een negatief effect. Bijvoorbeeld het terugdraaien van trainingen en opleidingen. Dat lijkt misschien heel handig op het moment zelf, maar het heeft een negatief effect op de betrokkenheid. Werknemers kijken ook heel goed naar de behandeling van collega’s die eruit moeten. En mensen die eruit moeten, hebben een heel lang geheugen. We hebben het over employer branding, maar als je mensen als oud vuil aan de kant zet, dan ziet de rest dat ook. En die denkt: wacht even, hier wordt goed werkgeverschap met de mond beleden, maar het is niet intrinsiek. We krijgen binnenkort weer een tekort aan mensen, en op dat moment is het van het grootste belang om te zorgen dat jouw bedrijf goed bekend staat. Hrm moet niet alleen praten met de ceo en finance, maar ook met een club als marketing: hoe willen wij dat het bedrijf bekend staat, en past wat wij doen in die strategie?

Ontbreekt het de werkgevers in Nederland aan lef om anticyclisch te werken?
‘Nou lef… bedrijven hebben ook te maken met shareholders en stakeholders. Maar men is nu wel tot de vaststelling gekomen dat je het toch van je mensen moet hebben om bijvoorbeeld nieuwe ideeën te ontwikkelen en voor de optimalisatie van de productie. Je ziet dan ook dat er weer heel aarzelend mensen worden aangenomen. Daar ligt ook een rol voor hrm, je moet mensen weerbaarder maken om andere rollen op zich te nemen. Daarmee doe je aan een stukje talentmanagement. Je probeert ze te behouden. Dat kan niet altijd, maar je ziet dat mensen die een bedrijf verlaten, nog heel lang een ambassadeursfunctie hebben. Fokker is al dertien jaar geleden failliet gegaan, maar er is nog steeds een bloeiend netwerk van oud-Fokkerianen. Je kunt niet iedereen behouden, maar als je op een goede manier met mensen omgaat, dan blijft men toch met een positief gevoel over hun oude werkgever praten.’

Hr-directeuren zien talentmanagement de komende jaren als prioriteit. Hoe wordt het talent van de p&o’ers zelf gemanaged?
‘Hrm’ers krijgen voldoende kansen om zich verder te bekwamen. En wanneer werkgevers de keuze hebben tussen iemand die zijn vakkennis bijhoudt en daar zijn passie in vindt, en iemand die zegt: ik kan niets, dus ik word maar hrm’er, dan is de keuze snel gemaakt. En met alle respect, als jij een hrm’er bent die maar bij één bedrijf heeft gewerkt, dan is dat op enig moment toch een vermindering van je marktwaarde. Want je moet meerdere bedrijven en omgevingen hebben gezien, en je moet moeilijke situaties hebben meegemaakt. Daarom is het afgelopen jaar goed geweest voor hrm’ers. Gewoon om een crisis mee te maken en te managen en dat op een goede, verantwoorde manier te doen. Ik denk dat hrm’ers dat zullen zien als een uiterst leerzame waardevolle periode. Alhoewel het op zich een negatief verhaal is, leer je van zo’n situatie en ook van de fouten die worden gemaakt.
‘In Nederland kun je jezelf hrm’er noemen zonder dat je daarvoor een vooropleiding hebt gehad. Je ziet ook psychologen en juristen en sociologen en economen die dit vak uitoefenen. De NVP werkt aan een beroepscode, zodat het vak op een hoger plan wordt getild. Dat hoeft niet te betekenen dat andere mensen geen hrm zouden kunnen doen.’

Hoe denkt u dat de arbeidsmarkt voor hrm zich zal ontwikkelen?
‘De functies veranderen. Aan de ene kant zie je een krimp, omdat er shared service centers ontstaan en payroll wordt geoutsourcet. Aan de andere kant zie je een toename van de strategische en veranderkundige adviesfunctie. Het gaat daarbij om het bieden van ondersteuning bij het goed laten verlopen van het primaire organisatieproces en de verbinding te maken met de organisatiestrategie. Er is dus een verschuiving van vak- en aanbodgerichte kennis naar strategie- en vraaggestuurd werken. En dat vraagt andere competenties, namelijk meer sensitiviteit en analytisch vermogen. Het is dus veel belangrijker om die competenties te ontwikkelen en te trainen dan om een papiertje te halen van een p&a-opleiding en daarna niets meer te doen. In zijn algemeenheid heb ik wel het idee dat de opleidingen in Nederland met deze competenties bezig zijn.

Discussies over hrm verzanden vaak in de vraag of hrm wel genoeg invloed heeft.
‘Ik denk dat met name de persoonlijkheid van de hrm’er allesbepalend is in de rol die hij of zij kan spelen in een bedrijf. In het ene bedrijf zie je hrm niet, maar dat heeft dan te maken met de manier waarop dat wordt ingevuld. In het andere bedrijf is hrm heel duidelijk aanwezig en staat het heel hoog in de pikorde.
‘Je moet het er eigenlijk niet eens over hebben. Als hrm proactief zijn taken en verantwoordelijkheden invult en zelf aangeeft: dit is wat we moeten doen en zo kunnen we beter worden als bedrijf, dan heb je een plaats aan tafel. Ik heb ooit eens een gesprek gehad met een directeur van een bedrijf en zijn personeelsmanager. Ik morste wat koffie en de hrm’er had onmiddellijk tissues bij de hand. Ik zei: op de kamer van hrm zijn altijd wel tissues, maar er staat nooit een fles roze champagne klaar. Toen zei de directeur: nee, want de leuke dingen doe ik. Kijk, en dat geeft in feite de verhouding weer in zo’n bedrijf. Vaak is het zo dat anderen met de leuke dingen gaan lopen en de vervelende dingen worden bij hrm neergelegd. En dat moet je zien te voorkomen, want hrm heeft een eigen rol te vervullen. Je moet ervoor zorgen dat je ook bij de plussen betrokken bent.’

kader
Curriculum vitae
Pieter Haen (65) studeerde arbeidsrecht en internationaal recht in Tilburg. Hij werkte als hrm’er en als algemeen manager voor een grote verscheidenheid aan bedrijven in binnen- en buitenland. In 1990 richtte hij de Duurstede Group op, een adviesbureau voor strategische personeelsplanning en executive search. Hij vervulde vijf jaar een bestuursfunctie bij de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling (NVP) en is momenteel voorzitter van de European Association for People Management (EAPM). Onlangs werd hij benoemd tot secretaris-generaal van de World Federation of People Management Associations (WFPMA). Haen geldt als een creatieve bourgondiër met gevoel voor humor. Successen moeten gevierd worden, is zijn motto.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels