nieuws

Paul Verburgt: ‘Medewerkers zijn niet achterlijk’

Organisatie & Strategie

Auteur en extern adviseur Paul Verburgt, voormalig topman van ArboNed en Content, trekt ten strijde tegen regelzucht en overdadig management. In zijn recente boek Heel herkenbaar krijgt hrm er flink van langs. ‘Natuurlijk zijn er situaties waarin het handig is om een hr-adviseur te hebben. Maar niet een hele afdeling.’

Paul Verburgt: ‘Medewerkers zijn niet achterlijk’

Bij ArboNed heeft u als ceo de complete hr-afdeling opgeheven. Waarom?
‘Het was geen aanval op de medewerkers die daar toen werkten, maar het kwam voort uit een algemeen soort wantrouwen tegen hr-mensen en managers. Zij hebben sterk de neiging om te beheersen en te controleren. We hadden 17 personeelsadviseurs op 1700 mensen. ArboNed was toen een bedrijf dat leefde van de gedwongen winkelnering, want werkgevers moesten lid zijn van een arbo-onderneming. Hierdoor was men nogal naar binnen gekeerd, en dat zorgde voor problemen toen de markt geliberaliseerd werd. We stevenden in 2005 af op een faillissement. Toen heb ik een nieuw bestuursmodel ingevoerd met zelfsturende teams zonder baasjes. Er waren 100 managers op 1700 medewerkers, en daarvan bleven er 15 over. In totaal moesten er 400 medewerkers weg. Van de 17 hr-adviseurs hielden we er 2 over, want in de nieuwe organisatie paste geen beheersingsregime van hrm. Het is de meeste regelproducerende afdeling waar ook ter wereld.'

Maar hrm is er toch ook om de medewerkers te beschermen? Bijvoorbeeld bij conflicten.
‘O ja, aan wiens kant staan ze dan? Ik geloof er niet in dat hrm een buffer vormt, en ook niet dat mensen hulpeloos zijn. En waarom zou hrm mensen in dienst moeten nemen? Dat kun je beter overlaten aan de mensen die ermee moeten samenwerken, die hebben daar zelf een groot belang bij? Oké, natuurlijk zijn er ook nog situaties waarin het handig is om een hr-adviseur te hebben. Als het om een nieuwe functie gaat. Of als je als manager twijfelt. Maar je hebt er niet een hele afdeling voor nodig. Hooguit één adviseur en een paar administratieve medewerkers.‘

Op welke manier heeft u die reorganisatie bij ArboNed doorgevoerd?
‘De nieuwe teams, geformeerd rond een bepaalde klantengroep, bestonden uit ongeveer negen mensen en hadden allemaal dezelfde doelstellingen: omzet, klanttevredenheid en resultaat. Ik ben er nog steeds ontzettend trots op. Die meetbare factoren gaf een soort opluchting. Niet meer de leukste of aardigste medewerkster werd goed beoordeeld, maar er werd voortaan naar de prestaties van de teams gekeken. We hebben het niet geleidelijk ingevoerd, maar in één klap. Omdat mijn overtuiging is: vrijheid is de natuurlijke staat van mensen. Heel veel medewerkers zeiden: hé hé, eindelijk. Er was ook een klein groepje managers dat dacht dat het niet goed kon gaan. De hr-adviseurs vroegen zich af of de medewerkers niet naar een cursus moesten om dit te leren. Naar een cursus gaan om te leren omgaan met vrijheid?! Elk team kreeg een roulerende coördinator zonder bevoegdheid. Ik had een mt-verbod ingesteld, want ik wilde niet weer een aparte laag creëren. In de meeste teams ging het goed. In sommige kwamen problemen. Bijvoorbeeld door de samenstelling: één team bestond uit acht jonge dames en één oudere heer. Haperende teams kregen extra ondersteuning. De resultaten schoten omhoog. In 2005 waren we bijna failliet, drie jaar laten hadden we het beste jaar ooit.'

U bent vorig jaar weggegaan bij ArboNed. Hoe gaat het daar nu?
‘De teams bestaan nog steeds. Maar hoe het bedrijf ervoor staat, weet ik niet. Weg is weg bij mij.'

Waar komt eigenlijk die irritatie ten opzichte van hrm en management vandaan?
‘Toen ik jong was, was mijn hoogste doel manager worden, en toen ik het eenmaal was, dacht ik: mijn god, wat heb ik gedaan? Managers moeten steeds vergaderen. Ik vind het ook raar als mensen aan me vragen of ik het goed vind dat ze vrij nemen. Hr-mensen zeggen dat je zo kunt checken of ze vervanging hebben geregeld, maar medewerkers zijn toch niet achterlijk? Ik hield ook nooit actiepuntenlijsten bij. Ik heb wel een goed geheugen, zei ik altijd.'

In uw laatste boek Heel herkenbaar trekt u ook het nut van personeelsdossiers in twijfel. Waarom?
‘Als je ziet wat voor onzin je dan tegenkomt, los van harde data, dan schrik je je dood. Bij PTT Telecom hadden we een medewerker die meer dan veertig jaar in dienst was. Zijn dossier was slechts drie centimeter dik. De helft van zijn map ging over een ruzie om een broek die tijdens zijn werk kapot was gegaan.
‘Ik heb zelf als manager ook jarenlang dossiers bijgehouden. Vooral als ik dacht: met die man krijg ik vast ruzie. Op een gegeven moment ben ik het niet meer gaan doen. Want gemiddeld genomen heb je nooit een passend en compleet dossier. Het blijft welles-nietes voor de rechter. Ik rekende meestal af bij de kassa als ik niet meer verder wilde met een medewerker. Dan legde ik hem de optie voor: of ik geef je nu een bedrag, of we gaan naar de rechter. Hrm vond dat vaak vervelend en zei: je kunt hem niet ontslaan, want er is geen dossier. Gaandeweg realiseerden mijn p&o-collega's zich ook: als we een procedure starten, meldt de werknemer zich eerst een tijd ziek, dan ben je al snel een half jaar verder, en dan heb je nog de gang naar de rechter. Dan kun je beter in één keer goed afrekenen, en de medewerkers zelf kozen daar meestal ook voor. Het scheelt geweldig veel gedoe.
‘Het omgekeerde, een dossier maken en naar de rechter gaan, lijkt rechtvaardiger. Maar het team mist lang een collega en de medewerker wordt er ook niet goed van.'

Vanwaar die vrijheidsdrang en ergernis?
‘Dat is mij wel vaker gevraagd bij de organisaties waarvoor ik gewerkt heb. Of ik misschien een autoriteitsprobleem had door mijn verleden? Flauwekul! Ik heb een geweldige behoefte aan vrijheid en snap niet dat iemand bukt. Ik snap niet dat je allerlei reguleringsmechanismen bedenkt om je collega's te bestrijden. De hoogste wens van hrm is dat ze in de directie komt. Want dan pas zou ze serieus worden genomen. Een veeg teken. In de directie verstomt alle kritiek omdat je onder elkaar bent. Wat moeten ze dan doen bij conflictsituaties? Ik ken hr-mensen waar ik diep ontzag voor heb. Maar die doen juist niet het gangbare. Dat mensbeeld van hrm, dat mensen regels nodig hebben, heeft iets heel denigrerends. Dat is niet meer van deze tijd. Dit is de tijd van zelfkeuzes, en het onderscheid tussen zakelijk en privé is volstrekt achterhaald. Laatst hoorde ik een manager op een conferentie zeggen: "De medewerker wil een strenge baas." Niet één hr-medewerker ging daar tegenin. Ik heb zelf als manager ook eerst alles fout gedaan. Op mijn 29ste werd ik baas bij de HBO Raad. Als vrij snel realiseerde ik me: dit werkt gewoon niet, ik moet het controleren loslaten.'

Bij KPN liet u destijds het mobiliteitscentrum niet leiden door een p&o'er, maar door een kunstenares. Wat deed zij anders?
‘Er werkten toen 2500 mensen. Er was een overschot van ongeveer 30 procent aan medewerkers. We mochten geen mensen ontslaan, dus de vraag was: hoe krijg je medewerkers in beweging? Een nieuw mobiliteitscentrum moest hierbij helpen. Medewerkers werden niet verplicht om daar naartoe te gaan, en de begeleiders van het centrum mochten niet de personeelsdossiers inkijken, want dat staat vol met oordelen. Hrm was hier boos over, want er zaten ook geen p&o'ers bij dat centrum.
‘Ik wilde dat er in dat mobiliteitscentrum op een nieuwe manier naar mensen werd gekeken. Kunstenaars kunnen op een andere manier naar de werkelijkheid kijken. Ik kende er een die ook manager was geweest. Een extravagante vrouw met opvallende uitspraken. Zij keek niet vanuit competenties, maar ze zag de hele mens achter de persoon. De medewerkers met wie ze sprak, gingen ook anders naar zichzelf kijken, en realiseerden zich bijvoorbeeld wat ze nog meer konden dan het werk dat ze al jarenlang deden.'

In uw boek kraakt u ook de mythe van de high potentials die voor vernieuwing moeten zorgen.
‘Het is een fabel dat ouderen conservatief zijn en jongeren fris zijn en vernieuwing brengen. Als je jong bent, wil je carrière maken. Dat doe je door de kleur van de organisatie aan te nemen. Ik heb gezien dat de potentials zich juist willen aanpassen. Bij de groep die geen kans meer maakt op een supercarrière, zie je juist dat ze door ervaring met ideeën komt hoe het ook anders kan. De jonge carrièremakers willen bovendien in snelle stappen hogerop komen en houden zich vaak juist minder bezig met de inhoud. Natuurlijk is het niet altijd zwart-wit, er zijn er ook leuke jonge mensen en oude zeurpieten.'

Hoe denkt u over de p&o-opleidingen, moeten die ook opgeheven worden?
‘Nee, maar er is naar mijn mening tegenwoordig een verkeerde tendens. Ze zoeken het te veel in de empirie: alles moet statistisch onderbouwd worden. De instinctmatige benadering van personeel is aan het wegvallen. Er komen ook steeds meer hr-control-functies. Daar ben ik tegen, en dat laat ik weten. Tijdens mijn lezingen voor een publiek met p&o'ers reageert een deel enthousiast en een ander deel is boos. Ik krijg te horen dat ik extreem autoritair ben. Dat ik ontken dat de medewerkers behoefte aan steun hebben. Ze begrijpen mijn kritische opmerkingen over beoordelingssystemen en beloningsmodellen niet. Want dat geeft toch structuur en zekerheid?

Wat wordt uw volgende kruistocht?
‘Een van mijn volgende boekjes wordt Knechtenkwaak, de pendant van Bazenbargoens. Want ook medewerkers klagen heel wat af. Als je hier je kop boven het maaiveld uitsteekt… Ik overweeg ook nog een surrealistisch boekje over management. Ja, er wordt hier hard gewerkt.' 
 

kader
Curriculum vitae
Paul Verburgt (60) wilde vroeger beeldend kunstenaar worden. ‘Het is er niet van gekomen. Mijn ouders waarschuwden me dat ik dan onder een brug zou eindigen, en daarom werd het rechten.' Hij bekleedde diverse managementfuncties bij KPN, en werd hierna achtereenvolgens ceo van de HBO Raad, Content en ArboNed. In 2009 begon hij zijn eigen adviesbureau, Minimal Management. ‘Ik breng de blijde boodschap van het minimaliseren van management en het maximaliseren van vrijheid.' Hij schreef twee boeken, Bazenbargoens en Heel herkenbaar, waarin hij de praktijken van onder meer managers en hrm'ers hekelt. Hein Knaapen, hr-directeur van KPN, schreef over dit laatste boek: ‘De auteur beschrijft het andere gelijk in organisaties, het gelijk dat in PowerPoint-presentaties niet aan de orde komt. (…) Zijn boek geeft een opluchtende herkenning.'

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels