nieuws

5 HR-uitdagingen in het Holland Heineken House

Organisatie & Strategie

5 HR-uitdagingen in het Holland Heineken House

In het Holland Heineken House voor de Olympische supporters in Londen werkt ruim 525 man personeel. Wat zijn de grootste HR-uitdagingen ter plaatse en wat kunnen P&O'ers hiervan leren?

Het is een mooi project, het Holland Heineken House, en het is ´één grote achtbaan´, zegt Renate Deken, een van de twee HR-managers van Randstad voor het Nederlanse supportershuis van de Olympische Spelen in Londen. Er werken 275 uitzendkrachten en 250 professionals. De grootste uitdaging? ‘Eigenlijk bouw je een compleet nieuw bedrijf op dat vanaf dag één een geoliede machine moet zijn', zegt Deken. ‘Er komt van alles op de medewerkers af: een nieuw team, een nieuwe slaapplek, de enorme hoeveelheid supporters, de buzz van de Spelen: het is ontzettend intensief.'

Een goede voorbereiding is dus essentieel, meent de HR-manager. Communicatie is daarin het allerbelangrijkste. Samen met haar team probeert ze medewerkers zo goed mogelijk te vertellen wat ze in hun werk kunnen verwachten. ‘Maar ze lopen uiteraard tegen allerlei onverwachte dingen aan: je kunt in Nederland bedenken hoe je een kabel achter de receptie langs moet trekken of een podium op moet bouwen, maar als je daar in Londen staat loopt het altijd anders. Het mooie is wel dat je mensen daardoor ter plekke ziet groeien en zichzelf ziet overstijgen.' Deken vertelt over de belangrijkste HR-uitdagingen ter plaatse:

Het gebruik van sociale media
Deken: ‘Bij de Olympische Spelen in Vancouver werden ze ook wel gebruikt, maar apps, Facebook en Twitter spelen nu een veel grotere rol. Ze hebben absoluut voordelen. Ik kan nu een berichtje rondsturen naar het opbouwteam: "Jongens, om drie uur hebben we een bespreking." Veel sneller dan voorheen.
Maar het geeft ook nieuwe uitdagingen. Werknemers worden geacht discreet mee om te gaan met sociale media: als er achter de schermen een sporter staat te huilen omdat hij op de vierde plaats is geëindigd, is het niet de bedoeling dat een medewerker daar een tweet over rondstuurt. We hebben daarvoor een aantal mediarichtlijnen voor opgesteld. ‘Off the record' bestaat bijvoorbeeld niet. In principe loopt het goed, maar als het nodig is, spreek ik medewerkers daar op aan. Ze moeten begrijpen dat ze ambassadeur van Nederland zijn, maar ook van het NOC-NSF, Heineken en Randstad.'  

Privéproblemen op het thuisfront
Deken: ‘Soms gebeurt er iets op het thuisfront: een familielid of vriend van een medewerker wordt bijvoorbeeld ziek of overlijdt. Dan moet er snel gehandeld worden. Daarom hebben regelingen getroffen zodat we er alles aan doen dat de persoon zo snel mogelijk terug naar huis kan. Vervoer wordt vanuit ons geregeld, en we hebben afspraken met Randstad Engeland om vervangend personeel te bieden. Gelukkig hebben we daar nog geen gebruik van hoeven maken. Als dat gebeurt heeft dat ook weerslag op de rest van het team: we worden hier al heel snel heel hecht met elkaar en steunen elkaar dus ook.'

Het wordt een medewerker even teveel
Deken: ‘Werken in het Holland Heineken House is een ontzettend enerverende, maar ook heftige ervaring. Er komen heel veel indrukken op de medewerkers af. Vaak zijn ze jong, lang van huis zonder familie en vrienden, hebben de hele dag nieuwe mensen om zich heen in een omgeving waar de Olympische trein overheen dendert. Dat is geweldig, maar soms wordt het iemand even teveel. Ik merk bijvoorbeeld dat in de opbouwfase mensen soms moeite hebben hun plekje in de groep te veroveren. Dan komt de menselijke kant van HR om de hoek kijken en ga je even met iemand zitten. Ik probeer ze te helpen alle belevenissen even op een rijtje te krijgen en spoor ze aan zich even  terug te trekken en even de stad in te gaan om iets leuks te doen.'

Drankgebruik ter plaatse
Deken: ‘Je werkt hier natuurlijk mede voor Heineken en sommige medewerkers staan de hele dag achter de tap en in het feestgedruis. Over drankgebruik hebben we uiteraard keurige afspraken gemaakt: tijdens het werk drink je niet, na het werk drinken we er met z'n allen eentje. Als iemand teveel drinkt spreken we medewerkers daar op aan. Aan het einde van de dag sluiten we met z'n allen in een uurtje de dag af, daarna worden de medewerkers met de bus naar het crewhotel gebracht. Door dat uurtje zelf te organiseren laat je het toe, maar breng je er structuur in.'

‘De Post Olympische Depressie' 
Deken: ‘De meeste collega's gaan laaiend enthousiast weer naar huis. Als ze eenmaal thuis zijn en het verhaal drie keer aan familie en vrienden hebben verteld, houdt het wel een beetje op. Je kan het gevoel niet goed overbrengen en het is dan eigenlijk best saai op de bank in Gouda. Dat kan best aanvoelen als een zwart gat, dat is inherent aan deelname. Daar probeer ik ze ook op voor te bereiden: wees je daar bewust van. De meeste mensen zoeken na een paar dagen alweer telefooncontact met hun ‘oude collega's'. Wij proberen altijd snel een reüniedatum te stellen, als ‘opvanghulp'.

De grootste les die iedere HRM'er uit dit project kan gebruiken is volgens Deken ‘Vitamine A': ‘Aandacht is het allerbelangrijkste als je met mensen werkt. De mensen hier, maar ook in allerlei andere bedrijven werken onder een enorme druk. Als medewerkers zoveel indrukken over zich heen krijgen, neem dan even de tijd om een luisterend oor te bieden. HRM lijkt in deze tijd te ‘verzakelijken', de aandacht voor de mens achter de werknemer neemt af. Neem daar de tijd voor, ook in drukte, daar krijg je veel voor terug.'

Reageer op dit artikel