nieuws

Let op: de manager weet niet hoe het werkt!

Organisatie & Strategie

Veel managementoplossingen lossen eigenlijk helemaal niets op. Hoe herkent HR deze ‘foute oplossingen’? En belangrijker: hoe draagt HR bij aan oplossingen die wél werken?

Let op: de manager weet niet hoe het werkt!

Dagelijks staan managers in dienstverlenende bedrijven voor problemen en uitdagingen. Vaak kiezen zij echter voor oplossingen en managementhypes die eigenlijks niets oplossen, ziet Mirjam Coret, partner en adviseur bij organisatieadviesbureau Vanguard Nederland. Coret schreef daarom het boek ‘Weten hoe het werk werkt’, om managers te laten zien hoe het werk van medewerkers in de praktijk werkt en hen naar het werk te leren te kijken vanuit het klantperspectief. Pas dán kunnen ze goede oplossingen bedenken.

PW DE GIDS VAKBASE: jurisprudentie op het gebied van slecht werkgeverschap

Ook al ligt organisatieveranderingen grotendeels in handen van het management, HR moet wel snappen hoe het werk in de organisatie eruit ziet. Zo kan ze het management ondersteunen in de deskundigheid die medewerkers hiervoor nodig hebben, betoogt Coret. Maar dan moet HR die ‘foute oplossingen’ wel kunnen signaleren. Drie veelvoorkomende managementoplossingen die niets oplossen – en hoe HR zijn steentje bij kan dragen aan oplossingen die wél werken.

Foute oplossing 1: targets stellen

Elke dienstverlenende organisatie heeft een bedoeling. De dienst is er immers voor een behoefte van de klant en daar wordt de werkwijze op aangepast. Er worden metingen gebruikt om bij te houden of het werk op tijd afkomt. Die metingen zijn essentieel als feedback voor de organisatie om de werkwijze bij te sturen of extra mankracht in te zetten. Maar hier wringt de schoen: in plaats van medewerkers te beoordelen op de kwalitatieve metingen waarin het helpen van de klant centraal staat, sturen managers veel te vaak op kwantitatieve metingen: targets, aantallen.

‘Dan zijn managers niet meer bezig met de klant.’ Coret noemt een voorbeeld van Bureau Jeugdzorg: ‘Daar heeft een medewerker bijvoorbeeld vijftien gezinnen waarop hij wordt beoordeeld. Hij mag niet onder zijn caseload komen. Maar het ene gezin telt misschien wel voor drie gezinnen, dat kan dan te zwaar zijn en daar kan de kwaliteit van de hulpverlening onder lijden.’

Hoe raakt dit HR? Managers kunnen het werk van hun medewerkers beter op kwaliteit beoordelen: draagt het bij aan het behalen van de bedoeling van de organisatie? Goede metingen brengen het gesprek op gang waarom de ene klant beter geholpen is dan de andere. ‘Mensen leren namelijk van praktijkcases’ zegt Coret.’HR kan teammanagers helpen dat lerende gesprek op gang te brengen: wat heb jij van ons nodig om je werk goed te doen?’

Foute oplossing 2: functies specialiseren

Naarmate organisaties groeien worden functies worden vaak steeds verder gespecialiseerd. Vaak met het gevolg dat de functies steeds verder komen te staan van het eigenlijke werk: de klant helpen in zijn behoefte.

Coret noemt opnieuw Bureau Jeugdzorg: aanvankelijk hadden gezinnen met één medewerker te maken, maar met de jaren werden dat er steeds meer. ‘De inspectie signaleerde problemen, en de organisatie dacht: we moeten er goede mensen op zetten, specialisten. Bij dossieronderzoek bleken sommige gezinnen met wel tien medewerkers te maken hebben gehad.’

De organisatie vergat door de ogen van de klant te kijken. De bedoeling van de Jeugdzorg is ‘ieder kind blijvend veilig’. De ‘klant’, het kind en het gezin, hebben vertrouwen in de medewerker nodig om open te staan voor hulp. ‘En als je zeven medewerkers aan je broek hebt hangen’, zegt Coret, ‘wordt dat vertrouwen steeds lastiger te creëren.’

Managers en medewerkers moeten leren het werk te bezien vanuit klantperspectief. Maar: een bedrijf heeft allerlei soorten klanten. Om elke klant goed te helpen moeten medewerkers dus openstaan voor wat de klant van ze vraagt. Daar ligt een probleem, zegt Coret: ‘Medewerkers zijn vaak geneigd te zeggen: “Ja maar dat staat niet in mijn functieomschrijving” en gooien het vervolgens over de schutting bij een ander.’

Hier ligt een duidelijke taak voor HR: wil het management het vanuit klantperspectief denken stimuleren, dan moeten zij samen met HR de functieomschrijvingen versimpelen. zegt Coret. ‘Dat helpt medewerkers open te staan voor wat de klant van ze vragen.’ Lees hier hoe u de versimpeling van functieomschrijvingen kunt doorvoeren (>>Overduurzameinzetbaarheid.nl).

Foute oplossing 3: protocollen opstellen

Wanneer er zich een vervelend incident voordoet in een organisatie, stellen managers vaak allerlei protocollen en procedures op. Zo leidde de ‘Savannah’-zaak – waarin een gezinsvoogd van de door mishandeling gestorven Savannah werd aangeklaagd wegens nalatigheid – er in 2004 toe dat Bureau Jeugdzorg enorm bureaucratisch werd. Elk contact moest worden vastgelegd om dit in de toekomst te voorkomen en die dossiervorming snoepte een hoop tijd van de daadwerkelijke hulpverlening af.

Ook deze oplossing raakt HR. Als Bureau Jeugdzorg besluit terug te willen naar de behoefte van de klant en het waarde van het werk weer gaat zien in echt contact, zodat gezinnen hulp toelaten, dan worden er andere competenties belangrijker, legt Coret uit. ‘Het werk verschuift van rapporteren naar het signaleren van problemen en oorzaken. HR moet dan in samenwerking met het management de juiste competenties omschrijven en helpen met afscheid nemen van medewerkers die hier niet meer in passen.’

Meer lezen over hoe managers en medewerkers vanuit klantpersectief naar de organisatie te laten kijken? Bestel het boek Weten hoe het werk werkt van Mirjam Coret op Vakmedianetshop.nl

 

 

 

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels