nieuws

Soms moet HR even niets doen. Wanneer?

Organisatie & Strategie

Lang niet altijd is het goed actie te ondernemen op personeelsissues. Wanneer is ingrijpen niet gewenst?

Soms moet HR even niets doen. Wanneer?

Mocht u in de aankomende zomermaanden naar Italië gaan en Florence voor het eerst bezoeken dan waarschuw ik alvast: het kan er te mooi voor u zijn. U kunt van de overdaad aan schoonheid en kunst in deze stad zelfs lichamelijke en psychische klachten krijgen. Dan leidt u aan het Stendhal-syndroom, naar de 19e eeuwse Franse schrijver Stendhal die deze ervaring van ziekmakende schoonheid voor het eerst beschreef. De Florentijnse psychiater Magherini bestudeerde eind vorige eeuw ruim honderd mensen die symptomen van Stendhal vertoonden. Ze kwam tot de conclusie dat Florence een te hoge concentratie kunst van hoog niveau kent, waarbij deze combinatie vooral gevoelige mensen met veel onverwerkte emoties kan raken als een mokerslag. De Florentijnse esthetiek en weldaad vormt een klein gevaar voor de volksgezondheid – too much of a good thing(TMGT).

TMGT in HRM

Ook in het HRM veld zie je TMGT-effecten, wanneer op het eerste gezicht mooie initiatieven en goedbedoelde investeringen uiteindelijk averechts uitpakken. Recent onderzoek onder leiding van Bas van der Klauw naar de effectiviteit van verschillende re-integratie instrumenten toont dit treffend. De onderzoekers concludeerden dat wanneer het verwerken van de aanvraag voor een bijstandsuitkering een paar weken werd vertraagd door middel van het instellen van een zoekperiode waarin men nog moest solliciteren, dit op de langere termijn leidt tot minder instroom in de bijstand. Anderzijds blijken de veel bejubelde effecten van sollicitatietrainingen sterk tegen te vallen. Deze trainingen hebben zelfs een dempend effect op de uitstroom uit de bijstand. Conclusie: even niets doen werkt soms beter dan meteen iets ogenschijnlijk goeds willen doen. TMGT.

Lees ook de whitepaper: De toekomst van HR – Hoe leveren we toegevoegde waarde op PW De Gids Vakbase

Het is het probleem van de aanname dat je met trainingen en opleidingen meer mobiliteit op de arbeidsmarkt kan creëren. De ingediende sectorplannen voor de grote pot Asscher-gelden staan bol van deze aannames. Hoe meer kennis en vaardigheden je erin pompt, hoe groter de arbeidsmarktkansen? Er zijn echter een paar argumenten die deze aanname tegenspreken. Herhaald HRM onderzoek toont aan dat trainingen inderdaad effecten hebben, maar vooral op het willen blijven bij een organisatie. Enerzijds vanwege het psychologische reciprociteitsprincipe: als in je geïnvesteerd wordt voelen mensen zich vaak moreel verplicht deze investering terug te betalen door voor je te blijven werken. Anderzijds is er het punt dat investeringen je meer waard maken ook in de organisatie. Dus blijven werknemers voor een deel wachten op nieuwe kansen dichtbij de baan die ze hebben. TMGT. Voor de talentvolle werknemers die organisaties niet graag kwijt willen kunnen trainingen en opleidingen ook het omgekeerde effect hebben. Talentenprogramma’s maken de toch al arbeidsmarktbewuste talenten duidelijk dat ze van waarde zijn. Ook als u niets zou doen, zouden ze eerder weggaan dan de gemiddelde werknemer. Een talentenprogramma is dan TMGT; jonge talenten zien nog eerder hun kans schoon om voor een beter alternatief te kiezen. Zelden worden deze programma’s op hun TMGT-gehalte geëvalueerd.

Gezond ongenoegen

Grant en Schwartz beschrijven in een artikel uit 2011 zeer gedegen waarom TMGT-effecten ontstaan. Een interessante studie die wordt aangehaald onderzoekt de relatie tussen levensgeluk en het inkomen over een periode van vijf tot tien jaar. Als je inkomen zou vertalen naar carrièresucces, dan neemt de stijging in succes over een langere periode af naarmate het levensgeluk groter wordt. TMGT. Deze zogenaamde curvi-lineaire relatie werd onderzocht en gevonden in zowel het Verenigd Koninkrijk, Australië en Duitsland. Hiermee kunnen in enige mate culturele en institutionele verklaringen worden uitgesloten. Twee verklaringen worden gegeven. De een is dat gelukkige werknemers gewoon minder prioriteit geven aan succes en het vooral goed willen hebben. De andere verklaring is dat carrièresucces en prestatie gebaat zijn bij een “gezond ongenoegen”, wat werknemers motiveert nieuwe doelen te stellen en zichzelf verder te ontwikkelen. Te gelukkig zijn is dan gezapig zijn en geen prikkel meer voelen jezelf te verbeteren. Een soortgelijk curvi-lineair effect wordt gevonden tussen zelfvertrouwen en prestaties. Ook hier biedt het hebben van “gezonde zelftwijfel” waarbij eigen prestaties kritisch worden bekeken een verklaring voor het beter presteren van zelftwijfelaars ten opzichte werknemers die blaken van zelfvertrouwen. TMGT.

Vitamine-denken

Om enige houvast te bieden bij de juiste dosering van zaken in het werk, introduceerde Peter Warr een vitamine model. Zijn vergelijking volgt de medische effecten van vitamines op gezondheid. Hij maakt een onderscheid tussen vitamine C en E die in de basis belangrijk zijn, maar bij een hoge dosering geen additioneel gezondheidseffect meer laten zien en vitamine A en D die juist giftig worden bij hoge inname. Bij deze AD-zaken gaat het om teveel autonomie in het werk, teveel uitdagingen, teveel taakvariatie, teveel duidelijkheid, teveel sociale contacten die voorbij het optimum de gezondheid van werknemers schaden. TMGT. De zogenaamde vitamine CE-effecten worden verwacht van bijvoorbeeld salaris, carrièreperspectief, rechtvaardigheid, werkplekveiligheid. Hier levert een teveel niets extra’s op, maar is ook niet schadelijk voor werknemer welzijn. Althans zo luidt de theorie, want goede empirische studies naar het vitamine-model zijn nog steeds schaars.

Toch zetten juist de vitamines C en E aan het denken. Op een bepaald punt voegen investeringen gewoonweg niets meer toe aan het effect. Dan worden alle extra inspanningen teveel van hetzelfde. Op gezondheid hebben de HRM praktijken dan geen additioneel effect meer, maar de financiële verspilling die met overinvesteringen gepaard gaat is wel prominent. Onderzoek van Fred Morgeson en collega’s toonde bijvoorbeeld dat een transformatie naar een organisatie bestaande uit semi-autonome teams niets extra oplevert wanneer andere HRM activiteiten rondom training, beloning, feedback en duidelijke communicatielijnen in de ogen van werknemers in orde waren. TMGT, want de beslissing om als organisatie naar een teamstructuur te gaan is geen goedkope. Sommige HRM-activiteiten zijn substituten van elkaar. En alleen omdat ze in praktijk niet dezelfde naam dragen of uit dezelfde koker komen betekent niet dat het nieuw organisatie brede vitaliteitsprogramma (bijvoorbeeld) iets gaat toevoegen aan reeds bestaande maatregelen. Dus mocht er bij een eventuele evaluatie van een nieuw programma blijken dat er geen effect is, dan kan dat ook liggen aan het feit dat iets dat minder zichtbaar en geoormerkt is reeds prima werkt.

TMGT-vraagstukken zijn voor HRM dus heel normaal, maar vaak moeilijk te managen. Het vereist een goede kijk op omslagpunten. Bijvoorbeeld: wat is het optimum van het aantal werknemers in een flexibele schil? Bij welk percentage is er een omslagpunt, waarna werknemers in de kern extra belast worden of gehinderd worden in de effectiviteit van hun werk? Na hoeveel jaar in dezelfde functie zal een verslechtering optreden in prestaties en doorgroeikansen? Algemeen geldende antwoorden hierop staan niet in een boek of zult u niet horen op een symposium. De antwoorden zitten deels in de historische data van uw eigen organisatie. Het begint echter met TMGTs durven bevroeden. Wanneer het enthousiasme over nieuwe plannen hoog oploopt en u een tinteling van opwinding voelt dan is dat een mooi moment om er even bij stil te staan en te denken: TMGT? Om Florentijnse toestanden te voorkomen.

Luc Dorenbosch is onderzoeker/baaningenieur bij TNO Arbeid

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels