nieuws

6 kenmerken van agile organisaties

Organisatie & Strategie

Agile organisaties hebben de toekomst. Maar hoe krijg je de boel in beweging? In 6 stappen naar een agile organisatie. 

6 kenmerken van agile organisaties

Heeft u zichzelf weleens afgevraagd hoe het er aan toegaat in een mierenhoop? Wie is en waar zit de mier-CEO in het systeem? Welke mier vervult de rol van architect, projectleider of COO? Het lijkt een ongeorganiseerd systeem. Toch blijkt dat schade aan een mierenheuvel snel wordt hersteld. En dat terwijl er noch een CEO- noch een CFO-mier of projectmanager is die met lineaire processen zijn mieren-workforce aanstuurt.

Tekst: Marijn Tielemans en Gijs van Bussel

Wat geldt voor een mierenhoop kan ook opgaan voor organisaties. Veel organisaties zijn volgens de complexiteitstheorie complexe systemen. Maar complex is iets anders dan gecompliceerd. Complexe systemen bestaan uit elementen die nauw met elkaar verbonden zijn en die op basis van eenvoudige principes elkaars gedrag wederzijds beïnvloeden. Kenmerkend is dat uit deze interacties spontaan eigenschappen ontstaan (emerging properties) die niet eenduidig te herleiden zijn naar de individuele elementen. Met andere woorden: het geheel is meer dan de som der delen.

Mislukking is aanzet

Uit de complexiteitstheorie (>zie kader onderaan tekst) valt te verklaren waarom veranderingsprojecten van managers vaak niet het gewenste resultaat opleveren. Zij proberen in een complex systeem met lineaire interventieprocessen te komen tot een gewenste uitkomst. Overigens is het hanteren van deze benadering uit pragmatisch oogpunt verklaarbaar. Een lineair systeem is immers veel eenvoudiger te modelleren dan een complex systeem.
We leven en ondernemen in een dynamische, verbonden, complexe en dus volgens de complexiteitstheorie, onvoorspelbare wereld. Volgens dr. Roland Kupers van Oxford University blijkt uit de complexiteitsleer voor management dat de toekomst van organisaties zich niet laat voorspellen, maar als het ware vanzelf ontstaat. Het succes of de mislukking van vandaag is de aanzet tot een nu nog onbekende verandering van morgen. Het systeem past zichzelf continu aan de steeds veranderende omgeving aan (complex adaptive system). Kupers stelt dat de resilience van een organisatie een dominante succesfactor is. Resilience betekent letterlijk veerkrachtig of terugverend en is naar onze mening daarmee terugkijkend en reactief. Terwijl termen als beweeglijk, behendig en waakzaam meer prospectief en anticiperend van aard zijn. Om deze reden is ons inziens het begrip agile meer op zijn plaats: agile organisaties en agile mensen. Agility is een term, die al enige tijd wordt gebruikt onder andere in de IT-wereld.

TIP: Meer weten over nieuwe manieren van werken? Doe inspiratie op tijdens het Congres Anders Werken op 9 november in Utrecht. Bekijk hier het programma.

Regels voor agile organisaties

Agile organisaties hebben volgens ons de toekomst. Maar als volgens de complexiteitstheorie de toekomst als het ware uit zichzelf ontstaat en lineaire interventies in organisaties vaak onzeker en onvoldoende effectief zijn, is ‘niets doen’ dan de enige optie om de agility van een organisatie als het ware spontaan te laten ontstaan? Een laissez-faire-benadering gaat volgens ons niet werken. Er is een bepaalde set aan regels nodig (in de complexiteitstheorie fitnesscriteria genoemd) om een complexe organisatie succesvol te laten opereren. Aan de hand daarvan weten medewerkers of zij – in interactie met anderen – de gewenste bijdrage leveren. Een dergelijke manier van managen van complexe organisaties is een belangrijke factor om de agility te vergroten. Met ons zogeheten Propeller-model kunnen organisaties hiervoor de juiste context kunnen creëren.

In beweging krijgen

Het Propeller-model biedt een raamwerk voor het vergroten van agility in organisaties en is gericht op het in beweging krijgen van organisaties door een continue strategische dialoog in combinatie met agile talentmanagement. Deze versterken elkaar en hebben als doel om iedereen in de organisatie te ‘alignen’ met de strategie en de organisatie klaar voor de toekomst te maken. De verschillende onderdelen zijn in onderlinge samenhang gepositioneerd op de vierbladsschroef. De vier bladen van de propeller komen hier achtereenvolgens aan bod.

1 Agile organisaties formuleren wat ze willen zijn en hoe ze dat willen bereiken

Agile organisaties hebben een heldere purpose en missie en hebben een duidelijke en overdraagbare strategie om te realiseren wat ze willen bereiken. Ze gebruiken principles en kernwaardes, die door hun leiders en managers worden voorgeleefd om hun medewerkers richting te geven. Agile organisaties formuleren een heldere richting en communiceren hierover intensief aan de hand van enkele essentiële en kernachtige boodschappen. Dialoogsessies (zowel fysiek alsook online) worden ingezet voor het verder uitdragen en betrekken van de medewerkers. Er vindt een continue strategische dialoog plaats op basis van twee richtingsverkeer: niet enkel top-down maar ook bottom-up.
Als voorbeeld de missie en strategie van Novartis, een van ‘s werelds grootste farmaceutische concerns:

  • “Onze purpose is to care and cure
  • Onze missie is om ‘s werelds meest ge- respecteerde healthcare-organisatie te zijn
  • Onze strategie is de beste portfolio te ontwikkelen om te voorzien in de gezondheidszorg waarom onze patiënten en de maatschappij vragen.” (Bron: www.novartis.co.za)

2 Agile organisaties meten continu hun vaardigheden en ontwikkelen deze verder

Agile organisaties voeren dus een continue strategische dialoog. Maar het is ook belangrijk dat de organisatie over de juiste vaardigheden beschikt om de strategie te kunnen uitvoeren. Bij vaardigheden wordt vaak gedacht aan individuele competenties (zoals communiceren, leidinggeven of commercieel handelen) maar dat wordt hier niet bedoeld. Het gaat over organisatievaardigheden zoals het formuleren van een duidelijke missie en strategie, het hanteren van expliciete waarden en principes of het vermogen om te innoveren.
Voor een succesvolle strategie-executie moet een organisatie strategisch slagvaardig zijn. Hiervan is sprake als het management en sleutelfiguren binnen de organisatie aangeven dat zij van mening zijn dat de organisatie de juiste vaardigheden heeft om de strategie uit te voeren. In de praktijk blijkt dat wanneer deze worden gemeten, vrijwel geen enkele organisatie beschikt over alle benodigde vaardigheden. Er is altijd een drang of zelfs een noodzaak om bepaalde vaardigheden te verbeteren. Agile organisaties prioriteren hun strategisch relevante vaardigheden en voeren hierover intern een continue dialoog, waardoor voor ieder duidelijk is aan welke punten gewerkt gaat worden.

3 Agile organisaties trekken mensen aan die zich betrokken voelen bij hun purpose en creëren commitment

Het is belangrijk dat medewerkers zich kunnen en willen committeren aan de organisatie en het uitvoeren van de strategie. Uit diverse onderzoeken kan worden geconcludeerd wat we eigenlijk al langer wisten: medewerkers die in hun werk zingeving en voldoening belangrijker vinden dan status en geld en die werken bij een organisatie die hun betrokkenheid een bredere grondslag geeft, zijn gemotiveerder. Zij zijn tevens de belangrijkste drivers van performance. Daarom meten agile organisaties permanent of zij dergelijke medewerkers in dienst hebben en of hun purpose aansluit bij de persoonlijke waarden van hun medewerkers en zetten op basis daarvan verbeteracties in gang. Medewerkers wiens persoonlijke waarden aansluiten bij de purpose van de organisatie waarbij ze werken, hebben:

  • 30 procent meer kans om goed te presteren;
  • 69 procent meer kans om hun organisatie bij anderen aan te bevelen;
  • 54 procent meer kans om langer dan 5 jaar in dienst te blijven. (Bron: www. imparative.com)

Lees ook: 4 mooie HR-lessen van Spotify

4 Agile organisaties werken in teams

Nu voor iedereen duidelijk is wat de strategie is, welke organisatievaardigheden verbeterd worden en medewerkers hieraan gecommitteerd zijn, zetten agile organisaties teams in voor de strategie-executie. Daarbij komen de teamleden, op basis van de teamdoelstellingen, hun individuele objectives met elkaar overeen. Teamleden kennen elkaars rollen, bijdragen en onderlinge afhankelijkheden en geven elkaar hierover telkens constructieve feedback. Teams evalueren voortdurend de voortgang op hun doelstellingen en nemen waar nodig corrigerende maatregelen. Neem het voorbeeld van de Amerikaanse NASA. De NASA beseft dat ze afhankelijk is van een voortdurend bij- sturen. Ze weten: als wij een raket naar Mars schieten, dan missen we, tenzij…. De acties van teams en de teamleden, het continue monitoren van de voortgang en het tijdig bijsturen zijn alles bepalend om het toch voor elkaar te krijgen.
Daarnaast stellen agile organisaties hun teams strategisch divers samen. Daarbij wordt gekeken naar het type mensen dat geschikt is voor een bepaalde levensfase waarin een product of dienst verkeert. Je kunt daarbij onderscheid maken tussen voorjaarmensen, zomermensen, herfstmensen en wintermensen. Steve Jobs was bijvoorbeeld vooral een voorjaarsmens: exploratief en ideeënrijk. Terwijl veel managers typische herfstmensen zijn; zij kunnen goed oogsten. Agile organisaties wijzigen de samenstelling van teams van tijd tot tijd, afhankelijk van de behoefte die past bij een bepaalde levensfase. Zoals prof. Peter Robertson het uitdrukt: ‘Always change a winning team’.

Lees ook: Zelfsturende teams bij TomTom: dit leert HR ervan

5 Agile organisaties identificeren en ontwikkelen agile medewerkers

De toekomst van complexe organisaties valt dus niet te voorspellen. Noch is het mogelijk om nu te bepalen welke vaardigheden een organisatie over zeg drie of vijf jaar nodig heeft. Om klaar voor de toekomst te worden identificeren agile organisaties díe medewerkers die zich de straks benodigde – en nu nog onbekende – vaardigheden, snel eigen kunnen maken. Zij zijn continu op zoek naar medewerkers met een zogenoemde hoge learning agility. Zij hebben het vermogen hebben om voortdurend te leren van opgedane ervaringen en dat succesvol toe te passen in nieuwe, nu nog onbekende situaties. Daardoor kunnen zij snel en efficiënt bijdragen aan het ontwikkelen van organisatie vaardigheden die straks noodzakelijk blijken.

6 Agile organisaties creëren een leidende coalitie

Agile organisaties creëren ook een zogenoemde leidende coalitie. Deze groep medewerkers bestaat vaak uit (top) management, key-medewerkers en high potentials als ambassadeurs van de strategie(executie) voor de rest van de organisatie. Zij vormen de aandrijfas van de schroef en zijn de katalysatoren van agility. Deze zogenoemde ecologische leiders accepteren dat zij ‘slechts’ de voorwaarden kunnen scheppen voor een agile organisatie afhankelijk van de levensfase van het bedrijf, unit of team (lente, zomer, herfst winter). Essentieel voor ecologisch leiderschap is het besef dat een organisatie niet enkel van bovenaf kan worden aangestuurd, net zo min als haar (kern) waarden. Deze waarden moeten eveneens groeien – en ze komen alleen naar voren uit het gedrag van medewerkers. Het bedrijf is wat de medewerkers doen.

Wat betekent dit voor HR?

Om in de toekomst succesvol te zijn moeten organisaties agile zijn. Maar de agility in een organisatie is nooit volmaakt en kent niet een gewenst eindstadium. Het Propeller-model is dan ook bedoeld om organisaties in beweging te krijgen om hun agility voortdurend te vergroten. HR kan en moet hier bij uitstek een prominente rol spelen. Allereerst door samen met lijnmanagers te zorgen voor volwassen en samenhangende processen rondom alle elementen van het Propeller-model.
Maar daar blijft het niet bij. Nu de agility van een organisatie van vitaal strategisch belang is, hebben CEO’s en andere executives behoefte aan inzicht in de kwaliteit en volwassenheid van alle processen rondom het Propeller model. Want alleen met dit inzicht kunnen zij prioriteiten stellen om de context voor het laten ontstaan van agility te verbeteren. HR kan hier haar positie versterken door te zorgen voor juiste en goed interpreteerbare informatie hierover. Want het krijgen van meer verantwoordelijkheid gaat nu eenmaal hand in hand met een adequate rapportage over de eigen business.

Complexiteitstheorie

In de wetenschap maar ook in de praktijk groeit het bewustzijn dat organisaties slechts in beperkte mate in staat zijn om hun strategische doelstellingen te behalen, ondanks de vele reorganisaties en transities. Organisaties blijken vaak complexe netwerken, waarvan de toekomst zich moeilijk laat voorspellen en waarbij het effect van interventies verre van zeker is. Deze nieuwe manier van kijken, gebaseerd op de complexiteitstheorie, is vooral van belang voor die sectoren, waarin de arbeidsintensieve dienstensector dominant is. Organisaties worden geconfronteerd met een meer dynamische en disruptieve omgeving en het resultaat van de organisaties wordt bepaald door de kwaliteit en snelheid van hun strategie-executie.
Een belangrijke succesfactor is dat organisaties meer agile worden. Agile organisaties zijn in staat om met de ervaring die ze hebben opgedaan, actief te anticiperen op nu nog onbekende veranderingen. Hiermee kunnen ze concurrentievoordeel te behalen. Maar hoe vergroot je de agility van een organisatie als het effect van hierop gerichte interventies zich slechts laat raden? En wat is de rol van HR, gezien het strategisch belang van human capital? Dit artikel is het eerste in een serie over agile organisaties. De auteurs werken voor uitgeverij Vakmedianet ook aan een boek over dit onderwerp.

Over de auteurs: Marijn Tielemans is HRM-adviseur. Gijs van Bussel is hoogleraar HRM Nyenrode Business Universiteit.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels