nieuws

Agile strategie: zo krijgt u medewerkers mee

Organisatie & Strategie

Om agile werken een succes te maken, moeten medewerkers achter de agile strategie staan. Hoe krijgt u ze mee?

Agile strategie: zo krijgt u medewerkers mee

Om een agile strategie tot uitvoering brengen, heeft u uw medewerkers hard nodig. Niemand anders dan de medewerkers zelf kunnen uw goed doordachte strategie tot uitvoering brengen.  En dat vraagt om betrokkenheid. Ralph Jacobs, Marijn Tielemans en Gijs van Bussel, die werken aan een boek over agile organisaties, zetten uiteen hoe u medewerkers achter een agile strategie krijgt.

Ontelbare organisaties hebben een strategie geformuleerd, maar slechts een fractie komt toe aan de feitelijke executie. Zo bleek al uit een artikel in Fortune Magazine in 2003 dat “less than 10 percent of strategies effectively formulated […] are effectively executed”. Daarom verbood Fred Malek als topman van Mariott zijn mensen om strategiesessies te houden. Langetermijndoelen stellen is goed, vond hij, en de meeste tijd, energie en middelen moeten worden besteed aan de uitvoering van de strategie.

Zijn statement Execution = Strategy is door managementgoeroe Tom Peters overgenomen. Daarmee bedoelt hij dat organisaties natuurlijk een strategie moeten hebben, maar dat het uitvoeren van een strategie vaak het succes of overleven van de organisatie betekent. Cru gezegd: beter een slechte strategie en een goede executie, dan een goede strategie en een slechte uitvoering.

TIP: Meer weten over nieuwe manieren van werken? Doe inspiratie op tijdens het Congres Anders Werken op 15 november in Breukelen. Bekijk hier het programma.

Goed doordacht?

Hoe komt het toch dat er maar relatief weinig organisaties in staat zijn de vaak veelomvattende en goed doordachte strategie daadwerkelijk tot uitvoering te brengen? Vaak wordt dit veroorzaakt doordat organisaties hun medewerkers hiervoor onvoldoende effectief in meenemen. Robert Kaplan en David Norton stelden al enige tijd geleden op basis van onderzoek vast dat minder dan 10 procent van alle medewerkers de strategie van hun onderneming begrijpen en weten hoe zij daaraan kunnen bijdragen. Ook onderzoek van MeyerMonitor biedt weinig perspectief.

Randvoorwaarden voor een succesvolle agile strategie

Voor het succesvol uitvoeren van de strategie is een aantal randvoorwaarden relevant. Allereerst moet een organisatie de ambitie overdraagbaar maken waardoor iedere medewerker zich bewust is van waar de organisatie uiteindelijk naar toe wil (‘de noorderster’) en zijn bijdrage hieraan kan bepalen.

Ten tweede zorgt de organisatie voor een structuur waarin medewerkers maximaal worden betrokken. Ten derde dient de organisatie te beschikken over de juiste vaardigheden en weet iedereen welke vaardigheden belangrijk zijn voor een goede strategie executie. Tot slot voert een agile organisatie over de ambitie, de betrokkenheid en de benodigde vaardigheden een continue en intensieve strategische dialoog. De opbrengst van de randvoorwaarden is hoog, gegeven de uitkomst van een omvangrijk onderzoek van het Engelse Corporate Leadership Council. Organisaties die in staat zijn dit op orde te brengen realiseren een performanceverbetering van meer dan 30 procent. Maar hoe creëren agile organisaties maximale strategie-alignment? De vier randvoorwaarden op een rij:

  1. Agile organisatie zorgen voor een overdraagbare ambitie

Weet u of uw medewerkers voldoende kennis hebben van de strategie? Een manier om hier achter te komen is om dit te meten door medewerkers dit op een schaal van 1 tot 10 te laten aangeven. Zo kan men het strategiebewustzijn identificeren. De ambitie van organisaties is vaak niet begrijpelijk gemaakt en is soms opgetekend in een lijvig strategiedocument. Waardoor de strategie vrijwel niets zegt, met name voor medewerkers in diepere lagen van de organisatie. Medewerkers begrijpen het niet, worden niet geïnspireerd en in de organisatie ontbreekt het aan vertrouwen om de strategie succesvol te kunnen uitvoeren.

Uit onderzoek blijkt dat organisaties die een duidelijke purpose formuleren medewerkers aantrekken die in hun werk zingeving en voldoening belangrijker vinden dan status en geld. Zij willen werken voor een organisatie waarvan de cultuur aansluit bij hun persoonlijke waarden en die hun betrokkenheid een bredere grondslag geeft. Neem het voorbeeld van de purpose van de Amerikaanse NASA: “To reach for new heights and reveal the unknown so that what we do and learn will benefit all humankind”. Uit onderzoek blijkt tevens dat deze medewerkers het beste presteren. Alleen met een hoog strategiebewustzijn kan een medewerker vaststellen wat hij of zij kan bijdragen aan de strategie uitvoering.

Om dit te realiseren maken agile organisaties hun ambitie overdraagbaar door het condenseren van omvangrijke en ingewikkelde strategische plannen naar enkele essentiële boodschappen. Daarin wordt antwoord gegeven op vragen zoals: waarom bestaan we, wie willen we zijn, welke bijdrage willen we leveren aan onze omgeving, waar willen we naar toe en hoe komen we daar? Deze boodschappen worden onder meer overgebracht met gebruik van symbolen, tekeningen en korte filmpjes. Die gebruikt worden als start van de strategische dialoog in verschillende sessies, zowel fysiek als online. Met als resultaat dat het bewustzijn van medewerkers aanzienlijk wordt vergroot (te meten door pulsemetingen).

2. Agile organisaties zorgen voor betrokken medewerkers

Een tweede hoeksteen van aligity zijn betrokken medewerkers. Vele organisaties meten al de medewerkersbetrokkenheid. Dit is begonnen met het meten van medewerkerstevredenheid, maar al snel bleek dat het hebben van tevreden medewerkers niet genoeg is voor een agile organisatie. Naast tevreden moeten medewerkers ook willen blijven werken voor de organisatie en er trots op zijn. Blijven, tevreden en trots, zijn de drie indicatoren van betrokkenheid en kunnen in een medewerkersbetrokkenheidsonderzoek inzichtelijk gemaakt worden op een schaal van 1 tot 10.

De crux zit hem natuurlijk niet in het meten van betrokkenheid, maar in het verbeteren ervan. Een grote valkuil is dat veel organisaties doelen zetten op de hoogte van de overall betrokkenheid of nog erger een beloning. Maar betrokkenheid kun je niet verhogen door kpi’s, je kunt niet van medewerkers verlangen dat zij meer moeten blijven, tevredener of trotser moeten zijn. Agile organisaties brengen daarom de belangrijkste drijfveren van betrokkenheid in kaart brengen en zetten daarop verbeteringsacties in gang. Op het behalen van deze acties kunnen kpi’s gezet worden.

Lees ook: 6 kenmerken van agile organisaties

3. Agile organisaties monitoren, matchen en managen hun organisatievaardigheden

Een succesvolle uitvoering van de strategie vraagt dus om een duidelijk en overdraagbare ambitie en betrokken medewerkers. Maar er is nog een belangrijke randvoorwaarde. De organisatie moet over de juiste vaardigheden beschikken om de strategie te kunnen uitvoeren. Agile organisatie meten deze vaardigheden onder haar medewerkers en verbeteren ze continue.

Zoals je ook van een medewerker een competentieprofiel kunt maken, kun je ook een profiel maken van de vaardigheden van een organisatie. Organisatievaardigheden moeten we overigens niet verwarren met de competenties van een individuele werknemer (zoals communiceren met impact, oordeelsvorming of commercieel denken en handelen). Op basis van kwalitatief onderzoek door MeyerMonitor zijn 39 vaardigheden vastgesteld, waarmee het vaardighedenprofiel van een organisatie kan worden bepaald. Deze zijn gegroepeerd in zeven dimensies:

  • kwaliteit van de organisatie;
  • cultuur van de organisatie;
  • imago van de organisatie;
  • kwaliteit van de direct leidinggevende;
  • persoonlijke ‘empowerment’;
  • persoonlijke ontwikkeling;
  • beloning.

Elke dimensie bestaat uit specifieke organisatievaardigheden, zoals bijvoorbeeld het hebben van een duidelijke missie en strategie of het aansturen op meetbare doelstellingen. Deze set van vaardigheden is tot stand gekomen door onderzoek onder vele managers in verschillende organisaties. Uit dit onderzoek zijn 186 potentiële organisatievaardigheden naar voren gekomen en door middel van statistische technieken teruggebracht tot 39 onafhankelijke vaardigheden. Die zijn weer geclusterd in de zeven dimensies.. Elk jaar wordt dit model opnieuw gevalideerd waarbij gekeken wordt naar correlatie tussen vaardigheden en betrouwbaarheid van dimensies.

Je kunt je voorstellen dat er sprake is van een maximale agility als een organisatie volledig beschikt over alle 39 vaardigheden. In de praktijk is er echter nog nooit een organisatie geweest waarin iedere medewerker heeft aangegeven dat de organisatie alle vaardigheden bezit. Agility is dan ook niet een bepaald (eind)stadium dat organisaties wel of niet kunnen bereiken. Voor een maximale strategische executiekracht matchen agile organisaties het aanwezige organisatievaardighedenprofiel met het voor de strategie-uitvoering gewenste vaardighedenprofiel.

Om een verschil tussen het aanwezige en gewenste profiel te kunnen vaststellen, kun je onder medewerkers de veranderingsdrang meten door hen op een schaal van 1 tot 10 een vaardigheid op twee niveaus te laten scoren: het huidige niveau en het gewenste niveau. Een organisatie waarin werknemers aangeven dat de huidige performance laag is (‘Het gaat niet zo goed’) terwijl ook de gewenste performance laag is (‘We hoeven het niet veel beter’) kan worden beschouwd als een cynische organisatie. Een dergelijke organisatie is moeilijk in beweging te krijgen, de enige optie is het verhogen van de ambitie. Daarmee wordt bereikt dat de organisatie klaar is om te veranderen; de huidige performance is weliswaar nog steeds laag maar de ambitie is er om die te verbeteren. Zo wordt het mogelijk dat veranderingsinitiatieven worden geïnitieerd en/of geaccepteerd, waardoor uiteindelijk (hopelijk) de performance verbetert.

Voor een organisatie waarvan medewerkers vinden dat zij goed presteren, is het belangrijk om de ambitie op peil te houden. Een excellent functionerende organisatie heeft namelijk de neiging om het gevoel van urgentie te verliezen. Er is immers sprake van een hoge huidige score (‘Het gaat goed’) die een verdere verbetering minder noodzakelijk maakt (‘We hoeven het niet veel beter’). Hierdoor kan de organisatie zelfvoldaan worden en een lagere gewenste score halen. Zelfvoldane organisaties zijn, net als cynisch organisaties, moeilijk in beweging te krijgen.

Agile organisaties weten het ambitieniveau permanent hoog te houden, gevolgd door zelfreflectie op de huidige situatie; een continue beweging tussen ready for change en excellent waarmee wordt voorkomen dat een goed functionerende organisatie door een afnemend ambitieniveau vervalt tot een zelfvoldane organisatie. Naast de verhouding tussen de twee scores is ook de omvang van de veranderingsdrang belangrijk. Door deze van alle organisatievaardigheden vast te stellen, kan een blauwdruk van de organisatie ontstaan. Een hoge veranderingsdrang voor een bepaalde vaardigheid is niet per definitie goed of slecht. Als een bepaalde vaardigheid strategisch relevant is, dan is een hoge veranderingsdrang gunstig. Immers de medewerkers geven aan dat ze de betreffende vaardigheid willen verbeteren. Het tegenovergestelde is ook waar; een lage veranderingsdrang op een vaardigheid die juist verbeterd moet worden, is een aandachtspunt. In beide gevallen moet het de basis zijn voor een continue strategische dialoog binnen de organisatie, die gebaseerd is op data in plaats van een onderbuikgevoel. Het is niet langer de vraag of we het wel of niet kunnen, maar wat we er aan gaan doen.

Agile organisaties veranderen en verbeteren dus continu. Zij communiceren intensief over de uitkomsten. Met als resultaat dat een belangrijke randvoorwaarde voor een succesvolle strategie uitvoering wordt ingevuld: management en medewerkers geven aan dat de organisatie de vaardigheden heeft of wil ontwikkelen om de agile strategie uit te kunnen voeren.

4. Agile organisaties voeren een continue dialoog over de agile strategie

Voor een succesvolle strategie uitvoering is het tot slot belangrijk dat daarover intensief wordt gecommuniceerd. Veel organisaties communiceren echter vaak mondjesmaat met hun medewerkers over hun agile strategie. Meestal vindt de communicatie top-down plaats en informeert de baas personeel in een monoloog. Helaas wordt dan onvoldoende profijt gemaakt van de feedback, suggesties en het commitment van diepere lagen in de organisatie. Daarom voeren agile organisaties intern een continue, strategisch dialoog over de ambitie en hoe ze dat willen bereiken, over betrokkenheid en welke vaardigheden strategisch cruciaal zijn. Continu betekent niet een reeks van losstaande dialoog momenten, continu betekent dat alle live en online events elkaar opvolgen. De uitkomst van de ene dialoog is de input voor de volgende. Op elke laag en op elk niveau binnen de organisatie, van de presentatie over kwartaal cijfers tot het evaluatie gesprek met een medewerker geldt de hamvraag voor iedere medewerker: “Hoe ga jij bijdragen aan onze ambitie?” Hierdoor wordt iedereen binnen de organisatie in staat gesteld om autonoom de juiste beslissingen te maken.

Het gaat dus om een continue, strategische dialoog op basis van tweerichtingsverkeer: niet enkel top-down, maar ook bottom-up. Alleen dan kan een organisatie zich aanpassen en succesvol anticiperen op een nu nog onbekende verandering van morgen.

Over de auteurs: Ralph Jacobs is directeur MeyerMonitor, Marijn Tielemans is HRM-adviseur en Gijs van Bussel is hoogleraar HRM Nyenrode Business Universiteit. 

 

 

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels