nieuws

Agile werken: dit zijn de valkuilen

Organisatie & Strategie

Agile werken is de trend. Maar ook agile heeft zijn schaduwkant. Deze valkuilen kunnen teams in ieder geval voorkomen.

Agile werken: dit zijn de valkuilen

Steeds meer werkgevers raken geïnteresseerd in agile werken. Terecht. Bij agile werken draait het om veel onderlinge feedback, wat maakt dat een team zich snel kan aanpassen op de wensen van de klant.

Niet voor elk werk geschikt uiteraard, maar het klinkt prachtig. Iedereen past zich op tijd aan op de omstandigheden, vlak voordat ze veranderen in de richting die jij al zag aankomen. Toch komt er op deze manier van werken ook steeds meer kritiek. En wel van de voorvaderen van agile: de IT-hoek. Dat schrijft het platform Over Het Nieuwe Werken.

Vieze smaak bij agile werken

Maar juist de mensen die als eerste agile (of scrum) gingen werken, de softwareontwikkelaars, krijgen steeds vaker een vieze smaak in hun mond als ze het woord horen. Ze vinden dat agile niet meer ‘hun eigen manier van werken’ is. Zij waarschuwen voor een aantal valkuilen van agile werken.

Het gaat meestal vanaf het begin al fout. Het management benoemt een projectmanager of ‘scrum-master’ van buiten de eigen afdeling. Soms zelfs afkomstig buiten het eigen bedrijf. Hierdoor ontstaat al direct een kloof tussen ‘wij’ en ‘hij’.

Geen ‘eigen’ meewerkend voorman aanstellen

Een van de principes van agile, de meewerkend voorman, wordt dan geschonden. In plaats van controleren en opdrachten stipuleren moet de manager heel dicht op het proces zitten, om voortdurend te herijken of de specs nog wel goed aansluiten op de omstandigheden die de ontwikkelteams onderling steeds opnieuw definiëren. Daarover moet dan snel een besluit worden genomen, vaak over iets dat onvoorzien was bij de start van het project.

Cultuur laat afbranders toe

Bovendien moet het in een veilige omgeving gebeuren, waarin mogelijke veranderingen bediscussieerd kunnen worden zonder gevaar op ‘afbranden’. En dat gebeurt steeds vaker in de dagelijkse meetings en team-ups. De manager of master rekent de specialisten af op de mate waarin ze van tevoren bepaalde doelen hebben behaald. Is dat niet voldoende, dan krijgen de werkers daar een preek over. Lees hoe Spotify een veilige cultuur creëert om feedback te geven in het artikel 4 mooie HR-lessen van Spotify.

Vervolgens gaat men maar weer snel aan het werk om regelmatig met ‘iets’ nieuws te kunnen komen. Ook als dat ‘iets’ niet goed is getest en kwalitatief onvoldoende is. Bovendien moet het steeds vaker in een keer goed. Er is gewoon geen tijd om het werk nog eens na te lopen, of je goed in te lezen voordat je het halfproduct (code bij softwareontwikkelaars) moet opleveren. De gevolgen van dit ‘klassiek managen’ laten zich raden.

‘Het moet af’

Maar het kan ook aan het team en de teamleden zelf liggen als agile niet goed werkt. Het traditionele team bestaat uit specialisten en perfectionisten, zeker in de IT. Zij zijn gewend om op de gestelde tijd een duidelijk gedefinieerd eindresultaat op te leveren dat (meer dan) voldoet aan alle specificaties. Tussentijdse wijzigingen, aanvullende wensen en veranderende omstandigheden worden daarbij consequent genegeerd, want anders ‘komt het niet af’. Bij agile gaat het juist om tussentijdse aanpassingen. Maar teveel slijpen maakt elk instrument bot.

Klassieke manager moet slikken

Het gaat bij agile dus om de juiste verhouding tussen de onderdelen zelf, en om de relatie met de klant. Daarvoor is overleg noodzakelijk. Daarvoor zijn die team ups, scrums en andere tussentijdse meetings. Als key users en specialisten bereid zijn om te leren van elkaars manier van werken, daarbij geholpen door een training gesprekstechnieken, dan ontstaat een eindresultaat dat beter aansluit bij het doel van het project. Ook al is dat misschien duidelijk anders dan oorspronkelijk geformuleerd, en zijn de kosten opgelopen door ‘halffabrikaat’ dat geschrapt moest worden.

Dat is even wennen en even slikken voor de meeste ‘klassieke’ managers. Bij agile hebben de makers de controle over het eindresultaat, samen met de klant. Als die tevreden is, is het doel bereikt.

TIP: Meer weten over nieuwe manieren van werken? Kom naar het Congres Anders Werken op 15 november in Breukelen. Bekijk hier het programma.

7 tips vanuit de agile praktijk

  • De teamleden benoemen een ‘meewerkend voorman’ uit de eigen gelederen. Geen externen. Iedereen voert ook uit.
  • Ideaal is als ook iemand van de klant / opdrachtgever meewerkt. Maar dan ook echt ‘meewerkt’, niet alleen toezien.
  • Bespreek de vorderingen vaak en kort, maar alleen onderling.
  • Speel niet op de man, bespreek het proces, de manier van werken.
  • Als het ‘werkt’ of goed genoeg is voor de rest van het project, dan is het af.
  • Breng de uitkomsten van elke bespreking direct in praktijk, bespreek de resultaten snel daarna, ga dan verder met de volgende stap.
  • Pas wanneer er resultaten zijn die echt voordeel opleveren voor de (eind)klant, licht je het senior management in.

Wat is het perfecte agile team?

Het meest waardevolle agile team bestaat niet uit louter toppers. Dat stelde senior softwareontwikkelaar David Akka vorig jaar al. Een team dat goed kan samenwerken richting het resultaat waar de klant of opdrachtgever het meeste aan heeft is het meest agile. Daarvoor moet de klant zelf wel betrokken blijven bij het hele proces. Misschien is dat wel waar het echt om draait van agile werken.

Lees ook de reeks onderzoeken naar agile werken van Nyenrode:

Agile teams creëren in 5 stappen
6 kenmerken van agile organisaties
Agile strategie: zo krijgt u de medewerkers mee

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels