nieuws

Strategische personeelsplanning gaat over stoelen en smoelen

Organisatie & Strategie

Is het mogelijk om aan strategische personeelsplanning te doen als alles altijd verandert? Gerard Evers, auteur van het boek Strategische Personeelsplanning vindt dat juist in onzekere tijden planning belangrijker is dan ooit.

Strategische personeelsplanning gaat over stoelen en smoelen

“Het is enigszins paradoxaal, maar plannen is het meest noodzakelijk in situaties waarin het het moeilijkst is. Als het rustig weer is en alles dobbert lekker door, dan is plannen heel makkelijk. Maar waarom zou je dan nog plannen? Dan kan iedereen het”, zegt Evers.

Geen blauwdruk

Bij strategische personeelsplanning gaat het volgens Evers ook niet om het maken van een blauwdruk waarin alles precies is vastgelegd: zo ziet de toekomst eruit. “Die associatie hebben mensen vaak bij het begrip plannen. Maar je plant wat je gaat eten met kerstmis of je plant je vakantie voor volgend jaar. Dat kun je plannen, want dan ben je zelf in controle en heb je alles in de hand.”

Veranderende wereld

Anders is dat wanneer je geen controle hebt over wat er gebeurt. Evers: “Als het gaat om het plannen van de toekomst – zelfs op een termijn van anderhalf à twee jaar, in plaats van de gebruikelijke vijf jaar – is het moeilijk om een voorspelling te doen. De wereld om je heen kan in zo’n periode behoorlijk veranderen.”

Denken in scenario’s

In plaats van over plannen, spreekt Evers dan ook over het denken in verschillende scenario’s. “Eigenlijk zeg je: ‘Ik weet dat ik niet één exacte weergave kan leveren van de toestand over twee jaar. Ik kan wel meerdere beelden vormen van de toekomst’. Ik zeg wel eens dat de toekomst niet voorspelbaar, maar wel voorstelbaar is. Het scheelt maar één letter, maar het is een wereld van verschil.”

Externe factoren benoemen

Wie scenario’s wil maken, moet eerst de externe factoren benoemen die de komende tijd relevant kunnen zijn voor jouw vraagstukken. Evers: “In dit geval gaat het om een personeels- of een productievraagstuk. Dus moet je bekijken welke factoren gaan bepalen hoe jouw formatie er straks uit zou kunnen zien. Die factoren kunnen afkomstig zijn uit meerdere disciplines. Dat kan politiek zijn, of economisch, technologisch of sociologisch en demografisch. Het is de kunst om uit die veelheid van factoren de belangrijkste in beeld te brengen.”

Scenarioanalyses

Dat is niet iets wat HR alleen kan doen, zegt Evers. “Als ik met dit soort scenarioanalyses bezig ben, heb ik er weinig aan als ik de input alleen van HR krijg. De informatie die je nodig hebt, zit natuurlijk vooral in de sfeer van de productie. Ik heb input nodig vanuit het management team, eventueel aangevuld door marketing en finance. Want die kijken ook een aantal jaren vooruit en kennen dezelfde onzekerheid als HR.”

HR als procesbegeleider

Scenarioanalyse is een teamdiscussie. HR is daar zeker een partner in, maar voert volgens Evers niet het hoogste woord. “HR zit daar meestal niet als inhoudskundige, maar als degene die initieert, stimuleert en de regie voert. Managers plegen nog wel eens door elkaar heen te praten. HR kan uitstekend functioneren als procesbegeleider.”

Bedrijfskundige pet opzetten

Het eerste wat HR nodig heeft om een bijdrage te leveren aan het maken van scenario’s is inzicht, zegt Evers. “Om naar voren te kunnen kijken, moet je inzicht hebben in het hier en nu. HR moet daarbij een bedrijfskundige pet opzetten. Dat betekent verstand hebben van de business. Als ik aan HR-professionals vraag wat de gemiddelde leeftijd van het personeel is, dan weten ze dat wel. Als ik vraag welke producten en diensten de organisatie maakt en welke daarvan het belangrijkst zijn, dan blijft het vaak stil. Dat kan niet. Je moet ook weten wie van het personeel zich bezig houdt met welk deel van de productie. Je moet de vragen van het hier en nu: ‘wie, wat en hoe’ kunnen beantwoorden voordat je je überhaupt kunt wagen aan het voorspellen van de toekomst.”

De O van P&O

Bij het maken van scenario’s gaat het vooral om de O-poot van het P&O-vak, vindt Evers. “Welke producten blijven we maken en welke vallen weg? En wie hebben we dan nodig om die producten te maken? Waar ontstaan er gaten omdat de productie anders wordt? Het gaat dan niet om concrete mensen met een voor- en achternaam, het gaat om formatie, om functies. Je moet voorbij je huidige personeelsbestand kunnen kijken en niet alleen maar denken aan wat dit betekent voor de Jantjes en de Pietjes. Als het gaat om deze invalshoek en affiniteit kan HR nog veel winnen.”

Stoelen en smoelen

Dat wil niet zeggen dat HR bij strategische personeelsplanning het menselijke aspect moet negeren, verzekert Evers. “Het gaat bij scenario-analyse om stoelen, maar het gaat bij SPP in bredere zin natuurlijk óók om smoelen. Maar het vertrekpunt is de vraag vanuit de organisatie: hoeveel van welke functies en talenten heb je straks nodig? Die vraag beantwoord je niet door te kijken naar: ‘Wie heb ik nu lopen en wat voor werk zou Jantje of Pietje straks kunnen doen?’”

Cursus origami

Voor Evers komen de smoelen in beeld in de tweede fase. Pas als je een bedrijfskundige kapstok hebt ontwikkeld, weet je welke talenten je nodig hebt voor de toekomstscenario’s. Evers: “Je gaat geen talenten ontwikkelen omdat talentontwikkeling zo leuk is. Dan kun je net zo goed een cursus origami aanbieden. Je gaat die talenten ontwikkelen waarvan je weet dat de organisatie ze nodig geeft.”

Uitstroom en afscheid

Uitstroom en het afscheid nemen van mensen hoort daarom net zo zeer bij strategische personeelsplanning als werving- en selectie en talentontwikkeling. Evers ziet dat HR-professionals en managers daar nog wel eens moeite mee hebben. “Men ziet er vaak tegenop om iemand weg te sturen met een vaststellingsovereenkomst en om een wervingstraject te starten voor iemand wiens talent wel past bij de toekomstscenario’s. Dat is een stuk lastiger dan het aanschaffen van nieuw meubilair als het oude niet meer voldoet. En dat is ook logisch. Ik zie ook niet graag dat een bedrijf met mensen omgaat als waren ze meubilair.”

Strategische personeelsplanning vraagt lef

Strategische personeelsplanning is dan ook niet voor mensen zonder lef. Evers: “Soms wordt er heel krampachtig vastgehouden aan mensen omdat je niet de guts hebt om door te pakken. Maar vroeger of later kom je jezelf dan tegen, omdat het slecht gaat met de organisatie en je moet saneren. Als je de situatie eerder had aangepakt, waren de problemen misschien niet zo groot geweest.”

Stappenplan voor strategische personeelsplanning
Lees meer over de theorie en de praktische toepassing van strategische personeelsplanning in het boek
Strategische Personeelsplanning van Gerard Evers

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels