artikel

Oudere managers in de versnelling

Personeelsmanagement

Er is steeds meer aandacht voor het blijven leren en ontwikkelen van oudere medewerkers: hoe blijven ze vitaal en gemotiveerd en hoe blijven ze meegroeien met alle veranderingen die op hen afkomen? En hoe zit dat eigenlijk met de manager?

Oudere managers in de versnelling

Dat deze vraag wel ten aanzien van medewerkers wordt gesteld, maar in veel mindere mate voor managers/leidinggevenden is verwonderlijk. Want ook de gemiddelde leeftijd van managers wordt steeds hoger. De vraag hoe managers blijven meegroeien met alle ontwikkelingen waar zij mee geconfronteerd worden, lijkt – zeker vanuit hun leidinggevende rol richting anderen – uitermate relevant. Immers, wanneer oudere managers te veel blijven vasthouden aan hun ‘vertrouwde’, maar mogelijk verouderde, managementopvattingen en -praktijken lopen zij niet alleen zelf het risico om op termijn vast te lopen, maar kan dit bovendien teweegbrengen dat vernieuwing en ontwikkeling in de organisatie gaan stagneren.

Managementvak is veranderd

De huidige tijd vraagt om leidinggevenden die in hun denken en handelen op vernieuwende wijze meegroeien met wat de externe omgeving vraagt. Niet alleen vakinhoudelijk, maar vooral ook in hun eigen ‘managementvak’: de manier waarop ze werk organiseren, medewerkers faciliteren, regelruimte geven, vernieuwingen initiëren en waarde creëren voor de externe omgeving. Management is dan ook net zo goed een ‘vak’ dat voortdurend aan verandering onderhevig is, want leidinggeven in deze tijd is niet meer hetzelfde als 15 jaar geleden…

 

HRD-professionals kunnen de organisatie ondersteunen door het
leerklimaat te versterken voor managers en medewerkers

 

Rol voor HRD-professionals

Wat betekent dit voor HRD-professionals in organisaties? HRD-professionals kunnen de organisatie ondersteunen door het leerklimaat te versterken voor managers en medewerkers. We schetsen hieronder vier richtlijnen waarmee HRD-professionals managers kunnen ondersteunen om weer meer in de ‘groeistand’ te komen en daarmee ook hun team meer ‘in de leerstand’ mee te nemen.

De vier richtlijnen zijn:
• Vier successen;
• Zet voorbeeldgedrag in als spiegel;
• Zorg voor een veilig leerklimaat;
• Doorbreek patronen.

 

Inmiddels is duidelijk geworden dat iedereen kan
blijven leren, ook ouderen

 

Vier successen

Inmiddels is duidelijk geworden dat iedereen kan blijven leren, ook ouderen. Ridderinkhof & Stallen (2010) vinden een relatie tussen de leerprestaties van ouderen en de mate waarin zij positief worden geprikkeld. Zij doen qua prestaties dan niet onder voor jongeren.

Dit effect treedt al op na positieve, aanmoedigende feedback. Bijvoorbeeld door het geven van complimenten. Binnen leerprogramma’s voor oudere managers is het dan ook van belang om de focus vooral te leggen op het positief stimuleren en waarderen van dat wat goed gaat, om van daaruit de grenzen wat op te rekken naar nieuwe uitdagingen en leermomenten. HRD-professionals kunnen hier in de vormgeving van leerprogramma’s bewust rekening mee houden.

 

We imiteren goede voorbeelden en kunnen met behulp van spiegelneuronen
inzicht krijgen in de beweegredenen van anderen

 

Zet voorbeeldgedrag in als spiegel

Binnen de neurowetenschap is duidelijk naar voren gekomen dat mensen imitatiegedrag vertonen. We imiteren goede voorbeelden en kunnen met behulp van spiegelneuronen inzicht krijgen in de beweegredenen van anderen. Spiegelneuronen zijn neuronen die in werking worden gezet als we anderen iets zien doen.

Een goed voorbeeld of rolmodel voor de oudere manager is daarom van groot belang. De mate waarin de manager vernieuwend bezig is, wordt beïnvloed door het voorbeeldgedrag van zijn eigen leidinggevende; het hoger management. Belangrijk is dat dit hoger management de veiligheid en ruimte biedt om te durven leren en groeien, en zelf ook niet blijft vasthouden aan oude zekerheden.

 

De mate waarin de manager vernieuwend bezig is, wordt beïnvloed
door het voorbeeldgedrag van zijn eigen leidinggevende

 

En de oudere manager beïnvloedt daarin weer zijn eigen medewerkers; een piramide-effect dus. Op het moment dat de oudere manager af en toe een stapje terug doet om het goede voorbeeld door iemand anders te laten geven, beïnvloedt dat zijn brein en dat van zijn medewerkers. Bewustwording bij de oudere manager dat zijn voorbeeldgedrag gevolgd wordt, kan al genoeg zijn om het eigen gedrag onder de loep te nemen. HRD-professionals kunnen als ‘critical friend’ de managers voor wie zij werken hiervan bewust maken.

Zorg voor een veilig leerklimaat

De oudere manager heeft om te ‘leren leren’ twee dingen nodig: een op maat gesneden leerprogramma dat hem helpt om zich te ontwikkelen en een nieuwe weg in te slaan, en een veilige omgeving waarin hij fouten kan maken en af kan kijken bij anderen. Te lang blijven hangen in eenzelfde context werkt hierbij contraproductief; een programma dat tegemoet komt aan de mogelijkheid om management uit te wisselen zou goed passen bij de ontwikkeling van oudere managers. HRD-professionals kunnen hier een initiërende en/of faciliterende rol in spelen.

 

We zien onder de oudere ervaren managers juist
ook de voorlopers en de ‘wijze uilen’

 

Doorbreek patronen

Er zijn gelukkig ook veel goede voorbeelden van oudere managers die hun grenzen blijven verleggen en ‘lerend bezig blijven’. We zien onder de oudere ervaren managers juist ook de voorlopers en de ‘wijze uilen’, die hun ervaring en kwaliteiten inzetten om deze verder uit te bouwen en mee te blijven groeien in de veranderende context. Ze blijven zichzelf stretchen om nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden.

Dit zijn vaak ook de managers die veel zelfvertrouwen en mensenkennis hebben ontwikkeld, die weten waar ze voor staan en doen waar ze echt in geloven. Ze reflecteren regelmatig op de mate waarin hun handelingsrepertoire als manager nog effectief is in de betreffende context. Kritisch reflecteren, stilstaan bij wat je echt belangrijk vindt, grenzen durven verleggen en handelen vanuit zelfvertrouwen in eigen kwaliteiten; dat zijn de elementen die een nadrukkelijke plaats kunnen krijgen in leerprogramma’s voor managers; bedoeld om uiteindelijk steeds vanzelfsprekender te worden in het werk zelf.

 

Eén ding is zeker: ook op latere leeftijd kunnen onze
hersenen nog altijd leren en groeien

 

Managers ondersteunen

Juist HRD-professionals kunnen – vanuit hun expertise op het gebied van leren – managers ondersteunen om in de leerstand te komen en/of te blijven. Sleutelwoorden voor een leerbevorderende context zijn: voorbeeldgedrag, veiligheid, positiviteit, ruimte voor grensverlegging en mogelijkheden voor reflectie op de eigen handelings- en denkvoorkeuren. Want één ding is zeker: ook op latere leeftijd kunnen onze hersenen nog altijd leren en groeien. Als we beginnen met de oudere manager, zal dit uiteindelijk een positief effect hebben op het vermogen om te leren en te innoveren binnen teams en uiteindelijk dus binnen de gehele organisatie. En zo gaat iedereen uiteindelijk ‘in de versnelling’.

Dr. Isolde Kolkhuis Tanke is hoofdredacteur van O&O, eigenaar van onderzoeks- en adviesbureau Kolkhuis Tanke/duurzaam leren in organisaties en docent aan de Universiteit Utrecht
Ria van Dinteren MA is organisatieadviseur, spreker en auteur. Ze heeft haar eigen bedrijf Breinwerk en is medeoprichtster van Twistit.nu

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels