artikel

Lerende cultuur van cruciaal belang

Personeelsmanagement

Organisaties moeten zich aan kunnen passen aan de snel veranderende omstandigheden binnen de eigen muren, op de arbeidsmarkt en in de maatschappij. Het vermogen om te leren is daarbij van cruciaal belang. Daarom 3 vragen aan Jan Willem van den Boogert, als andragoloog gespecialiseerd in opleidings- en veranderkunde.

Lerende cultuur van cruciaal belang

Wat is uw definitie van een lerende organisatie?
“Lerende organisaties zijn organisaties die niet alleen in staat zijn om te leren, maar ook om te leren leren. Dit leren gaat verder dan het verwerven van kennis en vaardigheden die nodig zijn voor aanpassing aan de telkens veranderende omgeving. Ik bedoel met leren leren, in navolging van Wierdsma en Swieringa, dat een organisatie ook naar het eigen systeem kijkt en zogenaamde vanzelfsprekendheden telkens opnieuw belicht. Dit is nodig om reflectief en onderzoekend innovaties en kwaliteitsontwikkeling mogelijk te maken. Ik spreek van een lerende cultuur als er sprake is van een setting waarin dat wordt bevorderd en geleefd. In teams, in projecten, binnen het management. Een lerende cultuur moet worden ontwikkeld en onderhouden. Ik noem dit het ‘cultiveren van het lerend vermogen’.”

“Veranderingen in de maatschappij kunnen zo groot zijn, of behoeften die aan een dienst of product worden gesteld zo totaal nieuw, dat je een optimaal lerende cultuur nodig hebt om mee te kunnen blijven spelen. Ook bij startups maakt het vermogen om te leren leren vaak het verschil. Het gaat om bewustzijn van het belang van leren. Als je dit bewustzijn hebt ben je ook goed in staat om het leren te herkennen, en dus te zien wat er ‘lerend’ en ‘niet lerend’ is binnen de organisatie. Hierbij zie ik leren niet als iets ‘schools’, maar als iets van de praktijk, waar wetenschap een grote bijdrage aan kan leveren.

De mate waarin organisaties of organisatieonderdelen ‘lerend’ zijn is zichtbaar te maken. Dit is op zich al een leerzame, reflectieve activiteit, vooral als teams en individuen daar zelf actief bij betrokken zijn. Er is bijvoorbeeld een verschil tussen organisaties waarin mensen zich van elkaar afsluiten en niet van elkaar leren en organisaties waarin de medewerkers en leidinggevenden voor elkaars kennis, feedback en ideeën openstaan. In die laatste situatie is er sprake van een lerende mindset. Die organisaties kunnen zich beter aanpassen aan de omgeving, omdat iedereen de eigen rol telkens vernieuwt en elkaar scherp houdt, onafhankelijk van hiërarchische lijnen.”

Leiderschap is volgens u heel belangrijk voor het creëren van een lerende cultuur. Hoe legt leiderschap het fundament onder een lerende organisatie?
“Voor leren is het nodig dat medewerkers uit hun comfortzone durven komen. Je maakt bijvoorbeeld fouten. Daar kun je pas van leren als je ook voor jezelf kunt benoemen dat je een misser hebt gemaakt en je je eigen handelen onderzoekt. Daarvoor is veiligheid nodig; je moet vertrouwen in je collega’s en leidinggevenden hebben om open en reflectief te kunnen zijn.

“Wat je heel vaak ziet in organisaties is handelingsverlegenheid bij het geven van feedback. De intentie moet niet zijn om collega’s terecht te wijzen, maar om te leren met en van elkaar elkaar. Er is een sfeer nodig waarin mensen voelen: ‘We zijn allemaal met eigen en elkaars ontwikkeling bezig’.

“Een leidinggevende is als cultuurdrager belangrijk als rol-model. Mensen richten zich bewust of onbewust op de leiding: ‘Wordt wat ik doe gezien? Wordt dit erkend?’

Een leidinggevende kan een voorbeeldrol spelen op het gebied van leren en ontwikkelen. Bijvoorbeeld door zelf feedback te ontvangen. Door op een constructieve manier feedback te geven en collega’s inspireren zichzelf te ontwikkelen. Soms wordt het gezien als een teken van zwakte wanneer je als manager toegeeft dat je in bepaalde dingen niet de sterkste bent, of dat je je daarin aan het ontwikkelen bent en daarom heel gericht een cursus volgt. In veel succesvolle organisaties zie je dit wel. Leren is voor ieder net zo gewoon en belangrijk. Kwetsbaarheid wordt daar als een kracht getoond in plaats van een zwakte.

“Leiderschap moet je overigens niet te beperkt zien. In professionele organisaties wordt leiderschap niet meer alleen gedragen door degene met strepen op de mouw. Als je bijvoorbeeld het voortouw hebt bij een ontwikkeling, een coördinerende rol hebt of een collega inwerkt, ben je ook in de lead”..

Welke rol kan HR hierin spelen?
“Ik zie voor de HR-professional twee belangrijke rollen. Als sparringpartner van het management is er op veel plekken nog wel wat schroom te overwinnen om die rol op te pakken. Met het bewustzijn dat ze zelf onderdeel zijn van de cultuur, mag HR soms wat meer de luis in de pels zijn of met ongevraagd advies komen. Soms kan HR ook uitstekend bijdragen aan een helicopterview, bijvoorbeeld om te zien wat er nodig is ten aanzien van het bevorderen van een lerende cultuur. Managers moeten ook zien dat ze HR hiervoor kunnen inzetten.

“HR kan ook een rol spelen bij het helpen bij het ontwikkelen van ‘taal’ om aspecten binnen de eigen organisatiecultuur te benoemen. Je hebt taal nodig om dingen te kunnen zien en benoemen. Neem een organisatie waar dingen niet lekker lopen. Er zijn bijvoorbeeld drie projecten gaande die allemaal iets met elkaar te maken hebben. En dat rammelt en rommelt. De ene valt onder die leidinggevende, de andere onder die. Ze lijken allemaal wat anders te willen. De ene leidinggevende spreekt de mensen niet direct aan, de andere weer wel. Er zijn dus belangrijke verschillen die zorgen voor irritatie over en weer. Als je dan geen vocabulaire hebt om dat onderzoekend te bespreken, dan gaan er dingen fout.

“Een HR-professional kan helpen om dit soort vraagstukken als een systeem te zien. met bepaalde wetmatigheden, die lang niet allemaal productief zijn. Als A dit doet, dan doet B dat. Er zijn manieren voor om dat op tafel te krijgen, om een lerende dialoog te kunnen voeren. Dan gaat het er niet alleen om dat die projecten weer op de rails komen. Het gaat dan tegelijkertijd om voortaan beter te communiceren of dingen beter te borgen in projecten of om anders met elkaar om te gaan. Dan gaat het ook over de grotere dingen, ofwel de versterking van een lerende cultuur.”

Drs. Jan Willem van den Boogert is onderzoeker en projectleider bij Hogeschool Utrecht, en zelfstandig trainer/consultant. Hij is auteur van de boeken ‘Praktijkgericht opleiden – Al doende leren in de beroepspraktijk’ en ‘Coachen met de leercyclus’

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels