artikel

Escaperoom als trainingstool

Personeelsmanagement

Escaperoom als trainingstool

Serious gaming wordt steeds serieuzer benut voor het trainen van teams en ontwikkelen van effectief leiderschap in organisaties. Een toonaangevende escaperoom in Friesland vergaart hiervoor steeds meer wetenschappelijk onderbouwde inzichten.

Zoals met de meeste escaperooms, die sinds enkele jaren als paddenstoelen uit de grond schieten, begon het ook met de de ‘Esch Cape’ in Leeuwarden: voor de fun. Een escaperoom als attractie op festivals en evenementen. Maar al snel ontdekten de drie initiatiefnemers – een kunstenaar, een social worker en een net afgestudeerde HR-professional – de waarde als trainingstool voor organisaties. Vooral om gedrag, competenties en groepsprocessen binnen teams te meten en analyseren. Zo werd het al snel echt serious gaming.

Met hun bedrijf Friesland Boeit helpen de bedenkers nu bedrijven als ING en Vodafone, Ziggo, overheidsinstellingen en hogescholen met het trainen van medewerkers en studenten en het inrichten van eigen trainingscentra. Voor het zelf ontwikkelde wetenschappelijke analysemodel bestaat inmiddels ook veel belangstelling uit binnen- en buitenland. Ook inhoudelijk kunnen inmiddels steeds meer conclusies worden getrokken, sinds een eerdere reportage in PW. (PW. 10 2016) met de eerste onderbouwde uitkomsten.

Primair gedrag

Vaardigheden op het gebied van leiderschap, samenwerken en communiceren zijn een belangrijk aandachtspunt. Voor het onderzoek op het gebied van leiderschap wordt inmiddels nauw samengewerkt met leiderschapsexpert en auteur Jelle Dijkstra (lector Persoonlijk Leiderschap & Innovatiekracht bij NHL Hogeschool). Want voor het ontwikkelen van leiderschap zijn verschillende meetinstrumenten en assessments denkbaar, waaronder de escaperoom met het bijbehorende analysemodel.

“De escaperoom blijkt zeer waardevol, vooral door het speelse en laagdrempelige karakter voor de teamleden in een andere omgeving”, zegt Dijkstra. “Door de opzet en tijdsdruk laten deelnemers veel primair gedrag zien bij de opdrachten om uit de afgesloten kubus te ontsnappen. Dat is zeer waardevol als materiaal voor diagnose van samenwerking en leiderschap en bewustwording van teams. Met de uitkomsten kunnen teams gericht aan de slag met een coach of trainer. Of de samenstelling van teams kan bijvoorbeeld worden aangepast.” Deelnemers krijgen hiervoor een rapportage met conclusies.

Aandachtspunten

In de snel veranderende wereld en economie zijn leiderschap en samenwerking momenteel cruciale aandachtspunten voor organisaties, benadrukt Dijkstra. “Dat zijn nu vaak de zwakke punten. Organisaties gaan anders werken, anders samenwerken en beter communiceren. Maar hoe precies? Die vraag blijkt vaak nog onbeantwoord. Vooral het opschalen naar anders samenwerken en effectiever leiderschap wordt lastig gevonden.”

 

‘Deelnemers laten veel primair gedrag
zien bij de opdrachten om uit de
afgesloten kubus te ontsnappen’

 

De escaperoom helpt daarbij met nieuwe onderbouwde inzichten in samenwerking en leiderschap, waarmee teams en organisaties zichzelf kunnen analyseren om antwoorden te vinden op hun vragen. Dijkstra: “HR-professionals kunnen die analyse en bewustwording bij uitstek faciliteren. Een escaperoom of andere simulaties zijn waardevol om veilig en versneld te experimenteren. Piloten leren door simulaties, autocoureur Max Verstappen doet het en in andere werksituaties zal dat ook steeds meer gebeuren.”

Even daarvoor roept een deelnemer in de Esch Cape bij het Friesland College in thuisstad Leeuwarden: “We hebben nog maar vijf minuten, we gaan het niet halen!” Dit slaat het enthousiasme dood. Een andere deelnemer reageert: “Jawel, kom op. Nog even er tegenaan!” Dat is positiever en motiveert de groep.

Het illustreert hoe de serious game gedrag blootlegt. ‘HR-man’ Meijer van Friesland Boeit: “Maar het mooie is dat het totaal niet om ‘goed’ of ‘fout’ gedrag gaat. Het gaat erom je ervan bewust te worden dat het ene gedrag beter werkt dan het andere.”

Flexibel leiderschap

Over effectief leiderschap ontstaan steeds meer nieuwe en onderbouwde inzichten in de escaperoom en de hier verzamelde data. Belangrijke conclusie: de meest succesvolle teams zijn teams met een dominante en een sociale leider, die elkaar kunnen afwisselen. Zij moeten flexibel kunnen schakelen tussen verschillende leiderschapsstijlen, afhankelijk van de groep, omgeving en opdracht. Dijkstra: “Rond effectief leiderschap spelen veel meer mechanismen dan alleen persoonlijke kwaliteiten, achtergrond en opleiding van de leider, zoals vaak gedacht wordt. Leiderschap is een onderdeel van het samenwerkingsproces.”

“Chaotische samenwerking vraagt meestal om dominant leiderschap”, zegt Meijer. Is dat effectief, dan hoeft de sociale leider vaak niet eens op te staan. Maar in een andere situatie kan de sociale leider evenwicht bieden of het leiderschap overnemen. Leiders moeten wel complementair zijn en kunnen schakelen tussen rollen om een andere leider ook ruimte te geven. Een laag ego en onderling vertrouwen helpt daarbij. Bij haantjesgedrag of teams met meerdere leiders van hetzelfde type gaat hun gedrag juist ten koste van de teamprestaties. Die teams komen veel minder vaak op tijd uit de escaperoom.”

 

‘Leiderschap is een onderdeel van
het samenwerkingsproces’

 

In cijfers (op basis van 60 teams): teams met één leider zijn gemiddeld effectief (50 procent komt er op tijd uit). Bij teams zonder leider is dit 40 procent. Teams met twee of drie complementaire leiders lukt dat in 80 procent van de gevallen. “Van teams met twee of drie leiders met een identiek leiderschapsprofiel is er nog niet één op tijd uit de escaperoom gekomen.”

Ook de flow van teams is cruciaal. Meijer: “De teams die het best presteren, komen in een flow door kleine successen te vieren en lossen de opdrachten zo redelijk soepel op. Ook teams zonder leider, maar met een goede flow zijn bovengemiddeld succesvol.”

Cruciaal aan de zijlijn

In de praktijk kunnen deze inzichten en meetresultaten van teams worden benut om de samenstelling van teams of samenwerkingsvormen te veranderen. Meijer: “Maar de mogelijkheden per organisatie verschillen. Een brandweerorganisatie is bijvoorbeeld hiërarchisch georganiseerd. In een crisissituatie met chaos en bijvoorbeeld ondersteuning van andere korpsen, wordt de situatie extra complex. Dan zien we teams terugvallen in gedrag van bureaucratische organisaties en zijn ze minder effectief. Maar dynamisch schakelen tussen leiders is in die context niet eenvoudig.”

Dijkstra: “Toch is dat de uitdaging. Dynamisch schakelen tussen leiders is dé uitdaging voor heel veel organisaties, met name in samenwerkingsverbanden van organisaties en ook in netwerken.”

Monitorrol

Maar kijk ook naar andere rollen dan leiderschap. Ook teams met een deelnemer die vanaf de zijlijn alleen monitort om tips te geven, blijken opvallend succesvol. Dijkstra: “Een gevaar is dat die rol onderschat wordt, omdat iemand ‘niet meedoet’. Maar de monitorrol blijkt juist heel belangrijk.”

Maar dan moet er wel geluisterd worden. Meijer: “We hadden laatst een team met een medewerker die weinig betrokken was en altijd ‘langs de kant’ stond. Die ging bijvoorbeeld ook nooit met collega’s mee lunchen. Naar die persoon werd gewoon niet geluisterd. Zij gaf twee keer als enige de goede oplossing, maar niemand hoorde het. Maar wij zien en horen het allemaal.”

Reageer op dit artikel