artikel

Employee experience: wat betekent het?

Personeelsmanagement

Employee experience: wat betekent het?

De manier waarop een werknemer zijn werk beleeft, oftewel de employee experience (EX), wordt steeds belangrijker voor HR. Maar wat betekent het eigenlijk?

Nog niet zo heel lang geleden vroeg geen mens zich af wat een werknemer gelukkig maakte en of hij wel een bevredigende employee experience had. De werknemer verrichtte zijn arbeid en de werkgever betaalde daar een loon voor voor. Quid pro quo. Die tijd is voorbij.

De gemiddelde werknemer brengt het grootste deel van de tijd dat hij wakker is werkend door. Die uren wil hij niet zwoegend en slovend doorbrengen, maar met werk dat betekenisvol is, waar ze zich kunnen ontwikkelen en waarin ze zo veel mogelijk autonomie hebben. Kortom werk dat gelukkig maakt.

Percepties en verwachtingen

“Employee experience is de optelsom van de verschillende percepties die werknemers hebben van hun interacties met de organisatie waarin zij werken”, stelt Matthew Wride, co-auteur van het boek The Employee Experience. Het gaat daarbij niet om gratis frisdrank in de kantine, een voetbalspel of een soepele dresscode, zegt Wride. Het gaat ook om een slechte beoordeling of de steun die een manager een medewerker geeft wanneer deze wordt geconfronteerd met een persoonlijke crisis zoals een ziek kind. Het gaat minder om objectieve feiten dan om de manier waarop de werknemer deze ervaringen beleeft en in hoeverre ze voldoen aan de verwachtingen die hij heeft.

Volgens Wride draait het allemaal om de cruciale vraag: ‘Hoe hoe creëer ik de juiste omgeving voor werknemers zodat ik mijn mensen kan helpen geweldige resultaten te behalen?’

 

Employee experience draait minder om
objectieve feiten dan om de manier waarop
de werknemer deze ervaringen beleeft

 

Historisch perspectief van employee experience

Het is een vraag waar bedrijven sinds het laatste decennium van de vorige eeuw mee worstelen. In hun boek Employee Experience geven auteurs Gea Peper en Heleen Mes een kort historisch perspectief. Van het industriële tijdperk waarin het puur ging over een uitruil tussen de tijd en inzet van een medewerker en het loon wat daartegenover stond.

Daarna ging men nadenken over de vraag hoe de werkomgeving zo efficiënt mogelijk kon worden ingericht. Productiviteit als heilige graal, met ‘tijd is geld’ als belangrijke doctrine.
“Langzaamaan, ongeveer zo’n dertig jaar geleden, kwam er aandacht voor het feit dat het ook goed was voor de organisatie als werknemers tevreden waren”, zo schrijven Mes en Peper.

“Werkgevers begonnen zich te realiseren dat het misschien niet in hun eigen voordeel was om het personeel alleen maar productiemiddel te zien, maar dat je er meer energie en motivatie terugkrijgt als je die werknemer ook daadwerkelijk iets meer te bieden had. Het begon op te vallen dat bedrijven waar werknemers goed gedijden, het zelf ook goed deden.”

 

Langzaamaan kwam er aandacht voor
het feit dat het ook goed was voor de
organisatie als werknemers tevreden waren

 

Revolutionaire omslag

Dit was volgens Mes en Peper een revolutionaire omslag in denken. “Voor het eerst werd gekeken naar wat de medewerker nodig had, in plaats naar wat het bedrijf nodig had. Er werden onderzoeken gedaan naar wat mensen dreef, waar ze hun motivatie vandaan haalden en wat hun waarden waren. Hoewel er nog altijd bedrijven zijn die zijn blijven hangen in het ‘productiviteitstijdperk’, staan de meeste bedrijven anno nu een goede relatie met hun werknemers voor en draait het (mede) om de medewerkerstevredenheid en -bevlogenheid.”

Hiermee is de revolutie echter nog niet ten einde. Bedrijven krijgen steeds meer belangstelling voor de manier waarop de werknemer zijn werk beleeft en wat hem of haar gelukkig maakt. “Een nieuw HR-tijdperk dient zich aan, waarbij het geluk van werknemers wordt nagestreefd. Het gaat dus niet om ‘alleen’ tevreden, betrokken of bevlogen werknemers. Het gaat om medewerkers die echt gelukkig zijn”, aldus Peper en Mes.

 

Een nieuw HR-tijdperk dient zich aan,
waarbij het geluk van werknemers
wordt nagestreefd

 

Componenten van employee experience

In het rapport Designing employee experience noemt het IBM Institute for Business Value drie componenten van employee experience: sociaal, werk en de fysieke omgeving waarin dat plaatsvindt. De sociale component bestaat uit de interacties van werknemers met anderen in hun werk. De werkcomponent wordt gevormd door

Die die componenten overlappen elkaar vaak, waardoor weer nieuwe facetten ontstaan (zie afbeelding.)

Drie componenten employee experience

Sociaal kapitaal

“Vrijwel iedereen is in zekere mate afhankelijk van de interactie met anderen”, schrijft IBM in het rapport. “Het is daarom niet verbazingwekkend dat de relaties die we aangaan en onderhouden invloed hebben op onze effectiviteit en op de perceptie die we hebben van de organisatie waarvoor we werken. De goede wil die we dankzij deze relaties genereren – vaak het sociaal kapitaal genoemd – heeft impact op een aantal belangrijke factoren: van het delen van kennis met anderen in de organisatie, tot de medewerkerstevredenheid van de individuele werknemer.”

Technologie

Aan de componenten van IBM voegt ‘futurist’ Jacob Morgan nog één toe. Technologie. De fysieke omgeving is volgens hem het gebouw en de inrichting. Alles dat kan worden gezien, gehoord of aangeraakt. De technologische omgeving wordt gevormd door de tools die een werknemer nodig heeft om zijn werk te kunnen doen, inclusief de online gebruikersomgeving, de mobile apparaten of de desktop computer.

“Een organisatie moet zijn medewerkers voorzien van relevante en moderne tools die hen in staat stellen om hun werk goed te doen”, schrijft Morgan. “Dat is cruciaal want medewerkers spenderen het grootste deel van hun tijd binnen de organisatie. Dit zou daarom een positief effect op ze moeten hebben.”

Trends voor HR

Jeanne Meisters, co-auteur van The Future Workplace Experience: 10 Rules For Mastering Disruption in Recruiting and Engaging Employees, schrijft in een artikel op Forbes: “Uit het onderzoek The Active Job Seeker Dilemma van Future Workplace and Beyond.com blijkt dat 83 procent van HR-leiders zeggen dat employee experience belangrijk tot heel belangrijk is voor het succes van de organisatie. Zij investeren daarom meer in training (56%), verbeteren de werkomgeving (51%), en geven meer beloningen (47%). Bedrijven zien zich gedwongen om te focussen op een aansprekende employee experience nu de strijd om talentvolle werknemers heviger wordt.”

 

Medewerkers spenderen het grootste deel van
hun tijd binnen de organisatie. Dit zou een
positief effect op ze moeten hebben

 

Employee experience in het MT

Volgens Meisters is de focus op de employee experience een van de belangrijkste trends voor HR. En daarin staat zij niet alleen. Hoe belangrijk organisaties de employee experience vinden, blijkt wel uit het citaat van Susan Peters, senior vice president voor HR bij General Electric Company (GE).

“We definiëren employee experience simpelweg als het bekijken van de wereld door de ogen van onze medewerkers. We blijven verbonden met onze medewerkers en zijn op de hoogte van hun belangrijkste mijlpalen. In het afgelopen jaar hebben we een hoofd Employee Experience aangesteld. We ontwikkelen een strategie om een werknemerservaring te creëren die rekening houdt met de fysieke omgeving waarin onze medewerkers werken, de tools en technologieën die hun productiviteit mogelijk maken en de manier waarop zij leren het beste uit zichzelf te halen op het werk. Dit alles is onderdeel van de voortdurende ontwikkeling van onze HR-capaciteiten“, aldus Peters.

Lessen uit sales

Employee experience heeft veel gemeen met customer experience. Goede verkopers en marketeers weten al lang dat de manier waarop een klant de interactie ervaart, bijna net zo belangrijk is als het product dat je wilt verkopen.

 

In een hyperconcurrerende
arbeidsmarkt zijn werknemers
net zo machtig als klanten

 

Anthony Pannozzo staat aan het hoofd van het internationaal opererende consultancyburea Continuum. In een interview onder de kop The Difference Between Employee Engagement and Employee Experience zegt Pannozzo: “Wij geloven dat je medewerkersbetrokkenheid alleen bereikt als je je medewerkers behandeld zoals je klanten. Natuurlijk zijn er verschillen. Ten eerste, je betaalt je medewerkers en je klanten betalen jou. Maar dat onderscheid is altijd een belemmering geweest om medewerkers echt diep betrokken te laten worden bij de organisatie. We moeten erkennen dat in een hyperconcurrerende arbeidsmarkt werknemers net zo machtig zijn als klanten. Wanneer het werk leeg, niet-uitdagend of betekenisloos is, laten ze je dat weten door te vertrekken.”

Dat vergt een omslag in denken, stelt Pannozzo. “Als we nu met onze klanten werken aan een betere customer experience of aan het creëren van innovatieve producten, dan besteden we net zo veel aandacht aan de medewerkers. We vragen ze: Waarom werk je hier? Waarover ben je gepassioneerd? We willen weten wat hen intrinsiek motiveert om zich betrokken te voelen bij het werk dat moet worden gedaan.”

Employee experience: de opbrengst

Organisaties zijn meestal niet primair in het leven geroepen om medewerkers gelukkig te maken. Ze willen geld verdienen of diensten verlenen. Waarom dan toch investeren in werkgeluk en een positieve employee experience? Voor Gea Peper en Heleen Mes is het antwoord duidelijk. “Gelukkige medewerkers zijn essentieel voor tevreden klanten en positieve (bedrijfs)resultaten. Bedrijven die actief werken aan het geluk van hun personeel, zijn succesvoller. Door werknemers op een positieve manier aan de organisatie te verbinden, behoud je de juiste mensen met de juiste instelling, kennis en vaardigheden. Dat scheelt niet alleen verloopkosten, maar creëert de cultuur die bij de organisatie past én zorgt voor een positieve reputatie als werkgever.”

Tip: Hoor alles over employee experience op het HR Festival in Dronten op 26 juni!

Reageer op dit artikel