artikel

Hoe word je een lerende organisatie?

Personeelsmanagement

Hoe word je een lerende organisatie?

Als je organisatie als doelstelling heeft om een lerende organisatie te worden, waar moet ze dan rekening mee houden? Volgens Helma van den Berg van Let’s Learn! en spreker op het congres Opleiding en Ontwikkeling, maakt de organisatie vanaf de start vier fases door.

Er is weer meer aandacht voor leren en ontwikkelen. Werkgevers hebben behoefte aan de flexibele en veranderbare cultuur van de lerende organisatie. Welke ontwikkeling moet je doormaken als L&D afdeling om een lerende organisatie te krijgen? Ik vond het antwoord in het rapport The Transformation Curve, het longitudinale onderzoek van Towards Maturity.

Het onderzoek

Towards Maturity is een Engelse onafhankelijke organisatie die de internationale O&O markt onderzoekt. Begin februari 2018 werd het rapport The Transformation Curve gepubliceerd, waarvoor 6500 L&D leiders en meer dan 40.000 lerenden zijn bevraagd sinds 2003. In dit rapport wordt de ontwikkeling tot lerende organisatie beschreven, die afgeleid is uit de onderzoeksdata.

 

De vier fases zijn Optimising Training, Taking Control,
Letting Go en Sharing Responsibility

 

Van niets naar lerende organisatie

Steeds meer organisaties hebben het einddoel om een lerende organisatie te worden: een organisatie die flexibel is en kan inspelen op grote veranderingen. Om daar te komen ga je een aantal ontwikkelfases door als organisatie. Door Towards Maturity vormen deze fases de transformatiecurve.

Er zijn vier verschillende fases te onderscheiden in de ontwikkeling tot lerende organisatie.  De vier fases zijn Optimising Training, gevolgd door Taking Control, Letting Go en als laatste Sharing Responsibility.

Fase 1: Optimising Training

Dit is de fase waarbij er in de organisatie zo’n 70 procent van leren klassikaal gebeurt. Er is geïnvesteerd in ondersteunende technologie (denk aan een LMS), maar dit wordt vooral ingezet voor compliance-achtige training. Aan onlinetraining wordt maar 14 procent van het totale L&D budget besteed.

De L&D professional is in deze fase een allrounder: hij heeft veel kennis van leren en beschikt over de skills die nodig zijn om de organisatie in deze fase goed te helpen. Uit de data van Towards Maturity blijkt dat L&D’ers in deze fase minder goed zijn in samenwerken met mensen van buiten de eigen afdeling. Veel L&D’ers vinden dat ze te weinig van leertechnologie weten (65%), terwijl zelfs 49 procent slechte ervaringen heeft met online leren en de ondersteunende technologie.

 

Het management is zelf actief met leren en
moedigt medewerkers aan om te leren

 

Fase 2: Taking control

In de fase Taking Control zetten organisaties meer in op verschillende soorten technologie. L&D is mondiger en stelt goede vragen aan de business als die met leerbehoeften komen. De insteek is daarbij vooral dat L&D levert wat past bij de business. Tenminste, de L&D’er is de expert en vertelt wat past, zonder de business te betrekken in de oplossing.

Er is dus nog niet echt sprake van ‘samen’ met de business werken aan de leerbehoefte. Afdeling L&D zoekt in deze fase nog steeds naar meer kennis over leertechnologie. Ook wil ze dat managers meer prioriteit geven aan leren bij hun medewerkers. De focus bij de afdeling L&D ligt vooral op het hoe en het hebben en houden van controle. De lerende kan in deze fase niet zijn persoonlijke leerbehoefte invullen, omdat daar nog geen oplossingen voor beschikbaar is.

Fase 3: Letting go

In deze fase wordt de verantwoording voor leren, door de afdeling L&D gedeeld met de business en de lerende. Er wordt sterk gefocust op de uitkomsten van het leren, wat levert het op? Ook wordt voor het eerst actief gewerkt met learning analytics. De lerende heeft zelf inbreng in wat hij leert en hoe. Het management is zelf actief met leren en moedigt medewerkers aan om te leren. Voor de afdeling L&D betekent het dat ze haar controle loslaat.

 

Managers promoten en helpen in het creëren van
de leercultuur van de lerende organisatie

 

Fase 4: Sharing Responsibity

Na fase 3 komt de organisatie als ze blijft ontwikkelen op het gebied van leren in de fase van de Lerende Organisatie. Daarbij komt leren tot stand doordat er gewerkt wordt aan een holistische ervaring voor de gebruiker/lerende. Er is een cultuur waarbij digitaal leren ingebed is in de organisatie. L&D is daar de drager van, maar is niet meer de trekker. De lerende is verbonden met de kennisdragers en de managers promoten en helpen in het creëren van de leercultuur van de lerende organisatie.  Er is een cirkel ontstaan van stakeholders en eigenaren van kennis, wat door de afdeling L&D wordt gefaciliteerd.

Om van de ene naar de volgende fase te komen moet er op het juiste moment een switch gemaakt worden, waarbij de uitgangspunten van de volgende fase worden overgenomen. Dat is een lastig moment en wordt door Towards Maturity The Tipping Point genoemd. In het rapport The Transformation Curve  wordt beschreven wat de veranderingen zijn en wat ze betekenen voor de afdeling L&D.


Geschreven door Helma van den Berg, microlearning expert Let’s Learn! en spreker congres Opleiding en Ontwikkeling.

Reageer op dit artikel