artikel

Zeven eigenschappen van strategisch talentmanagement

Personeelsmanagement

Zeven eigenschappen van strategisch talentmanagement

Veel organisaties doen zich strategisch tekort met een algemeen, op iedere medewerker gericht talentmanagement. Hoe til je ‘gewoon’ talentmanagement naar een hoger plan? De zeven eigenschappen van strategisch talentmanagement (STM).

Veel publicaties over talentmanagement gaan over vragen als: hoe kom je erachter wat je talenten of capaciteiten zijn, zijn, hoe kun je die zo goed mogelijk ontwikkelen en in welke (organisatie-)omgeving kunnen ze tot bloei komen? Steeds vaker wordt er in Nederlandse organisaties een talentbenadering gehanteerd waarbij er niet van uit wordt gegaan wat iemands beperkingen zijn, maar hoe de sterke punten van iedere medewerker zo goed mogelijk kunnen worden ingezet of benut, zowel ten bate van de ontwikkeling en het werkplezier van de medewerker als van de uiteindelijke performance van de organisatie. Deze talentbenadering – in het vervolg kortweg de sterkepuntenbenadering- is inclusief van aard. Het uitgangspunt is dat iedereen over unieke vermogens of natuurlijke capaciteiten beschikt, die vervolgens het vertrekpunt zijn voor inzet en ontwikkeling binnen de organisatie. Dit talentperspectief wordt ook wel algemeen of generiek talentmanagement (TM) genoemd (Overduin 2015a, Overduin en Hoogendoorn 2015).

Het is een uitstekend uitgangspunt, maar helaas vaak de dominante of zelfs enige basis voor het vormgeven van talentmanagement. Om de talentpraktijk strategisch in te steken is dit uitgangspunt echter volstrekt onvoldoende

Naast een algemene, inclusieve benadering, gericht op de ontwikkeling en inzet van alle medewerkers is een expliciet strategische benadering van talentmanagement noodzakelijk. Een perspectief dat niet vertrekt vanuit talent – hoe vreemd dat ook mag klinken – maar vanuit het strategisch belang van de werkzaamheden die verricht (moeten) worden. Clusters van werkzaamheden, taken, rollen of posities die van groot strategisch belang zijn, worden in het vervolg aangeduid met het begrip A-positie, niet te verwarren met een formele positie. Een aanpak dus die start met waar en vervolgens pas kijkt naar wie.

Het doel van deze bijdrage is deze strategische insteek van talentmanagement te schetsen aan de hand van zeven karakteristieke eigenschappen van strategisch talentmanagement.

De zeven eigenschappen van strategisch talenmanagement (STM)

1) STM kent een directe en transparante afstemming tussen strategie en talentmanagement

Die afstemming loopt via de volgende schijven:

  • Gegeven de gekozen strategie of productmarktcombinatie zijn
  • bepaalde processen die waarde creëren cruciaal voor de organisatie en de klanten omdat ze strategisch disproportioneel impactvol en onderscheidend zijn.
  • Om die cruciale processen te realiseren heb je cruciale vermogens nodig, waarbij
  • sommige clusters van werkzaamheden of taken in de organisatie strategisch een kritieke rol spelen bij het opbouwen of in stand houden van die vermogens. Deze clusters van werkzaamheden of taken worden aangeduid als A-posities.
  • Toppresteerders, A-spelers, kunnen precies op die A-posities (functies, rollen, taken ) het verschil  maken.

De afstemming kan van boven naar onder lopen (outside in), maar ook van onder naar boven (inside out), en zelfs halverwege omkeren in agile omgevingen. Het gaat niet om de richting maar om de afstemming. Ik gebruik met opzet het begrip afstemming en niet afleiding. Strategische vermogens kunnen  niet altijd (top-down) afgeleid worden. De zoektocht naar onderscheidende vermogens is er steeds meer een van verkennen, verbeelden en ontdekken geworden, zeker wanneer strategie-exploratie en -exploitatie door elkaar lopen.

Niettemin vormen de zo helder mogelijk te formuleren strategische doelen het startpunt voor STM. Om die doelen te halen zijn bepaalde vermogens cruciaal om die activiteiten of processen te realiseren die disproportioneel belangrijk zijn. Die cruciale activiteiten worden verricht door medewerkers in specifieke rollen of posities. Het hoofddoel van strategisch talentmanagement is het identificeren van die cruciale activiteiten, rollen of posities en te zorgen voor een optimale invulling ervan door toptalent. Het is precies bij deze A-posities waar talentstrategie en organisatiestrategie elkaar ontmoeten. A-posities zijn de plekken in de organisatie waar die cruciale vermogens worden opgebouwd of in stand worden gehouden door de juiste talenten. Dat geeft STM zijn strategische maar ook operationele  kracht. De one size fits all – benadering van generiek talentmanagement kent die strategische scherpte niet.

De belangrijkste taak van de talentmanager  is samen met de strategische top zorg te dragen voor een zo nauwkeurig mogelijke vormgeving van dit proces, zeker bij globale scenario’s of voortdurend veranderende strategieën. Als je vage strategische doelen hebt, krijg je vaag STM. Als je vage, veel te brede vermogens kiest als strategisch onderscheiden, krijg je vaag STM. Als op grond van te brede vermogens een veel te groot aantal ‘A-posities creëert’, krijg je vaag STM. Als alles wel scherp is afgestemd, maar de A-positie wordt niet specifiek ingevuld met het juiste (top)talent, dan krijg je geen strategisch maar algemeen talentmanagement.

2) STM focust eerst op waar (de A-posities) dan op wie (de talenten)

Hét grote verschil tussen TM en STM is dus die focus op cruciale posities. Vanuit de strategie bezien is niet iedere positie in de organisatie gelijk. STM maakt een heel helder onderscheid tussen strategisch cruciale clusters van taken, jobs of rollen – de A-posities – enerzijds en alle andere taken anderzijds. Natuurlijk moeten alle clusters van activiteiten of taken bijdragen aan het succes van de organisatie, maar sommige hebben het in zich om bij een topbezetting een enorm verschil – of eigenlijk hét verschil – te maken. En dat heeft dan ook tot logisch gevolg dat je onderscheid maakt tussen het (top)talent dat die A-posities gaat invullen, de A-spelers, en de andere leden van de organisatie. STM is een exclusieve benadering, maar dan niet, zoals gebruikelijk,  gefocust op talenten (high potentials of high performers).

A-posities worden altijd gekenmerkt door twee samenhangende eigenschappen:

a) Impact op organisatie. A-posities hebben een disproportioneel grote impact op de cruciale strategische vermogens van de organisatie en dus op de realisatie van de strategie. Het zijn de plekken waar de must-win battles plaatsvinden en  competetive advantage wordt gecreëerd.

b) Impact van talent. Variatie in bekwaamheden van het talent op deze positie heeft een grote variatie van de organisatieperformance tot gevolg.

De tweede eigenschap geeft aan dat er een grote spanwijdte in performance mogelijk moet zijn op deze posities, die vervolgens een enorme impact hebben op de toegevoegde waarde of de realisatie van de strategie. Meer dan gemiddeld investeren in het aantrekken of het ontwikkelen  van (top)talent in dergelijke posities veroorzaakt een disproportioneel grote toegevoegde waarde. Op het Scrabblebord leg je indien mogelijk de woorden met de meeste punten op drie keer woordwaarde, toptalent stel je aan op A-posities!

 3) STM gaat niet alleen over managers!

Een A-positie moet niet verward worden met management-posities of  hoge posities in de hiërarchie. A-posities kunnen overal voorkomen, van hoog tot laag, van management tot operationele rollen. Enkel de strategisch onderscheidende waarde – met de twee criteria als ankers – bepalen wat een A-positie is. Dat levert vaak verrassende uitkomsten op. Je moet de echte economie van waardecreatie in specifieke rollen begrijpen (Charan, Barton en Carey 2018 en Meyer en Overduin 2018). Pursers of stewardessen bij Virgin Atlantic of Emirates zijn A-posities vanwege het upwards potential, maar de piloten niet. Zijn piloten dan minder belangrijk? Zeker niet, maar de positie van piloot voldoet niet aan beide hierboven genoemde criteria. Steeds perfecter landen levert niet een gelijk opgaande toegevoegde waarde op, bijvoorbeeld een steeds grotere klanttevredenheid of meer omzet. De deelnemers aan de training Steeds Perfecter Landen kunnen wellicht in de ogen van de docent relevante leerresultaten boeken, maar de training heeft geen enkele strategische impact.

Bij STM draait het om A-players

Bij STM draait het om A-players

4) STM is vraaggericht, niet aanbodgericht

Conventioneel talentmanagement richt zich voornamelijk op de aanbodzijde, waarbij het optimaal tot ontwikkeling brengen van het menselijk potentieel binnen de organisatie centraal staat. Hierbij gaat het erom dat mensen het beste uit zichzelf halen, gesteund door een stimulerende werkomgeving en op plekken worden ingezet waar hun talenten zo goed mogelijk tot hun recht komen. Dat is goed vanuit een holistisch perspectief (goed zijn in je werk en er ook plezier aan beleven), maar ook vanuit het nutsperspectief (talent wordt door de organisatie beter benut). Als het gaat om de benodigde talenten of talentprofielen bij STM, zijn de persoonlijke sterke punten die mensen kunnen inbrengen niet het uitgangspunt. Van belang zijn de specifieke, onderscheidende en relevante sterke punten die vanuit de strategie geredeneerd doorslaggevend zijn. STM is een vraaggerichte aanpak van talentmanagement en niet een aanbodgerichte.

Bij een veranderende of vernieuwde strategie spelen nieuwe processen een cruciale rol en dus ook  nieuwe vermogens van de organisatie. Nieuwe competenties van de organisatieleden moeten worden verworven of bestaande aangescherpt. Het ‘aanbod’ sluit meestal niet naadloos aan op die nieuwe vraag. Ook de pool van talenten in de organisatie zal niet precies toegesneden zijn op de nieuwe behoeftes die door de strategie worden bepaald. De aanbodgerichte talentaanpakken – met de sterkepuntenbenadering als richtsnoer – gaan uit van de veronderstelling: “Als we alle planten in een kas voldoende bemesting en water geven, dan krijgen we vanzelf de juiste mix van groenten waar de supermarkt om vraagt ”( Overduin en Meyer, 2018). Eichinger e.a.(2009) hebben met een prachtig experiment aangetoond dat dit niet het geval is en dat het strategisch gehalte uiteindelijk neerkomt op de mate waarin competitieve, relevante en vooral onderscheidende sterktes voorhanden zijn. Het bestaande ‘aanbod’ aan managementtalent in de door hen onderzochte organisaties – dus alle sterke punten bij elkaar – scheerde vrijwel volledig langs de strategische route .

5) STM is specifiek en uniek toegesneden op de strategie van de organisatie en berust niet op best practices in talentland!

Veel talentpraktijken worden niet afgeleid van de organisatiestrategie, maar van de algemene of in zwang zijnde HR- of talentpraktijken, de best practices. Met andere woorden, de beste manier om strategisch cruciale processen te ondersteunen, zouden de talentpraktijken van de buren kunnen zijn. Vreemd natuurlijk. De focus van STM is niet wat anderen al dan niet goed doen, maar wat de specifieke strategie van de organisatie vereist.

Als strategisch talentmanager (onder een strategisch talentmanager wordt in dit verband iedere verantwoordelijke voor het opzetten of realiseren van STM beschouwd, al dan niet als onderdeel van een bredere talent- of HR-rol) moet je altijd zo precies mogelijk de cruciale vermogens trachten vast te stellen, want daarop is je strategisch talentmanagement gestoeld. Hij of zij moet lastig te operationaliseren kapstokbegrippen als ‘innovatief vermogen’ of ‘flexibiliteit’  vermijden, want die geven te weinig houvast om de koppeling naar strategisch talent te maken. Ze zijn niet één vermogen of één competentie. Dergelijke containervermogens bestaan uit een aantal veel, preciezer te definiëren, vermogens.

Zo’n kapstokvermogen  ontneemt het zicht op de vermogens die er echt toe doen in de organisatie. Moet niet elke organisatie ‘innovatief’ of ‘flexibel’ zijn? De talentmanager moet inzoomen op de onderliggende processen van een vermeend strategisch proces om erachter te komen waar een organisatie echt goed en onderscheidend in is.

Stel een camerafabrikant produceert kwalitatief dezelfde systeemcamera’s tegen een lagere prijs dan de concurrentie. Is dan ‘tegen lagere kosten systeemcamera’s produceren’ het onderscheidend vermogen? Dan is ineens het totale productieproces een cruciaal proces? Dan lopen we in de volgende fase van het STM-proces wel tegen heel veel “A-posities” op. Waarschijnlijk zal de fabrikant binnen het productieproces iets onderscheidends doen (nieuwe sensor- of coating-technieken met dezelfde specs, maar goedkoper). Dan zijn de daaraan gerelateerde vermogens de cruciale vermogens en dus ijkpunten voor STM.

6) STM is altijd Agile talentmanagement!

Aangezien de A-posities voortdurend meebewegen met de strategie is STM per definitie een zeer agile vorm van talentmanagement.

Strategic Agility is een noodzaak in de VUCA-wereld. De afstemming tussen strategie en talentmanagement wordt steeds dynamischer van aard. Strategisch talentmanagers zullen niet vaak de luxe hebben om op basis van een vijfjarenplan een blauwdruk voor talentontwikkeling te ontwerpen dat daarna ongewijzigd jarenlang kan worden geïmplementeerd. Maar het betekent ook niet dat strategieontwikkeling onmogelijk is. In de praktijk zullen strategisch talentmanagers merken dat de strategie van de organisatie op sommige gebieden redelijk is vast te leggen, terwijl die op andere terreinen veel aan snelle ontwikkelingen onderhevig is. De eerste uitdaging is hoe om te gaan met de mogelijk snel veranderende A-posities. Als de strategische prioriteiten wijzigen en andere must-win battles de boventoon gaan voeren, kan het al snel gebeuren dat andere vermogens cruciaal worden en daardoor ook andere A-posities ontstaan. Dat heeft weer tot gevolg dat de vereiste talentprofielen mogelijk snel wijzigen en dat de A-spelers ook snel moeten  groeien naar het nieuwe profiel of daarin niet meer passen.

7) STM vereist een actievere strategische rol van de talentmanager

Talentmanagement, respectievelijk HR, is vaak gericht op activiteiten als het initiëren van(talent)programma’s of ondersteuning bij het agile werken. Om een strategischer vorm  van talentmanagement gestalte te geven zullen talentmanagers of HR-professionals niet alleen in programma’s of instrumenten moeten denken, maar zich veel meer moeten profileren als medebeslisser waar het gaat om strategische keuzes die sterk afhangen van menselijke inzet. Bij een uitgewerkte en gedetailleerde strategie heeft de talentmanager veel handvatten om de strategische talentaanpak aan vast te knopen. In een VUCA-wereld worden strategieën in toenemende mate ‘breed’ geformuleerd. Het onderscheid tussen strategie-uitvoering en -exploratie gaat veel meer door elkaar lopen. De uitwerking van de strategie in een wendbare organisatie zal steeds ‘vloeibaarder’ moeten worden al naar gelang de omgeving grilliger of moeilijker voorspelbaar is. Globale of meer fluïde strategieën leveren voor de talentmanagers een uitdaging op. Ze moeten de eventuele gaten’ die ontstaan in het afstemmingsproces tussen strategie en talent dichten om duidelijkheid te verkrijgen waar welke talenten met welke profielen nodig zijn. De talentmanager moet ook een scherp oog hebben voor  de mogelijkheid dat de strategie onnodig weinig gearticuleerd en dus onnodig te algemene profielen oproept. Uiteraard kan de gap ook ontstaan omdat de strategie noodzakelijkerwijs een globaal karakter heeft. In beide gevallen is de talentmanager aan zet om in samenspraak met het management de nodige scherpte te creëren om een zo helder mogelijk strategisch beeld van de toekomst voor ogen te krijgen of te verkennen – al dan niet in meerdere scenario’s. Pas dan kan hij STM richting te geven.

Boudewijn Overduin is adviseur, docent en publicist op het gebied van talentmanagement, strategisch HRM en leiderschap.

Recent schreef hij samen met Simon Noorman en Rino Schreuder het boek ‘Strategisch Talentmanagement in beweging’ dat verscheen bij Vakmedianet. Centrale vraag in dit boek is hoe je van ‘gewoon’ talentmanagement naar strategisch talentmanagement komt. Het boek is hier te bestellen.

Literatuur 

Charan, R., Barton, D. & Carey D. Talent Wins: The New Playbook for Putting People First. Harvard Business Press, 2018

Eichinger, R.W., Dai, G. & Tang, K. (2009), It means what you mean by a strength. In R. Kaiser, The perils of accentuating the positive, Tulsa, Hogan Press.

Meyer en Overduin (2018), Strategie en talentmanagement; hoe stem je strategisch talentmanagement af op de strategie? In: Overduin, B.R., Noorman, S.A. & Schreuder M.H.C. (red.), Strategisch talentmanagement in beweging. Vakmedianet, 2018

Overduin, B.R. (2015b), Wat is strategisch talentmanagement? In Overduin, B.R. en Hoogendoorn, J., Strategisch Talentmanagement; over talent, talentontwikkeling en het strategisch inzetten van talent. Alphen aan den Rijn, Vakmedianet.

Overduin, B.R. (2015a), De weg naar strategisch talentmanagement. MD, Tijdschrift voor talent- en managementontwikkeling, Winter, 2015

Overduin, B. & J. Hoogendoorn, J. (2015),, Strategisch Talent Management; over talent, talentontwikkeling en het strategisch inzetten van talent. Alphen aan den Rijn, Vakmedianet.

Overduin, B.R. en Meyer, R. (2018), Strategisch talentmanagement in beweging; hoe leg je de basis voor een wendbare talentpraktijk? In: Overduin, B.R., Noorman, S.A. & Schreuder M.H.C. (red.), Strategisch talentmanagement in beweging. Vakmedianet, 2018

Overduin, B.R., Noorman, S.A. & Schreuder M.H.C. (red.), Strategisch talentmanagement in beweging (2018), Vakmedianet, 2018

Overduin, B.R., Noorman, S.A. & Schreuder M.H.C., Strategisch talentmanagement in beweging (2018), MD, tijdschrift voor talent- en managementontwikkeling, Winter, 2018

 

Reageer op dit artikel