nieuws

Grip op burn-out

Personeelsmanagement

Zo snel als een hersenmeting burn-out kan aantonen, zo traag verloopt vaak het herstel. Meestal spelen er allerlei bijkomende problemen. Maar de zieke met rust laten, dat is er niet meer bij. Een actieve rol van werkgevers helpt bij genezing én preventie. ‘In het nieuwe model kijk je ook naar de job resources: wat haalt iemand uit zijn werk?’

Grip op burn-out

Het zijn vaak de ideale werknemers die worden getroffen door een burn-out. De mensen die nooit nee zeggen tegen een klus, die zichzelf tot het uiterste drijven om werk goed af te ronden en die elke nieuwe uitdaging met enthousiasme aangaan. Totdat het niet meer gaat en zij onrustig, cynisch en vooral heel erg moe worden. En dat levert gelijk een spanningsveld op. Want alhoewel iedereen begrijpt dat de gezondheid van de werknemer voor alles gaat, wil een werkgever zo'n ideaal personeelslid zo snel mogelijk weer aan het werk hebben, tegen het liefst zo laag mogelijke kosten. Zelden gaat het adagium ‘tijd is geld' zo zeer op als bij verzuim.

Hersengolven
‘Werkgevers oefenen wel druk uit omdat ze hun werknemers zo snel mogelijk weer aan het werk willen hebben', erkent Marc Verbraak, klinisch psycholoog en verantwoordelijk voor de inhoudelijke leiding van psychische zorginstelling HSK. ‘We hebben daar begrip voor, want verzuim betekent hoge kosten voor een werkgever. De werkgever is vaak onze opdrachtgever, maar je moet oog blijven houden voor de individuele werknemer.'
HSK is een van de partners in het onderzoek dat onlangs aantoonde dat een burn-out zichtbaar is in de hersengolven van patiënten, en wel op een andere manier dan waarop bijvoorbeeld depressie of chronische vermoeidheid zich manifesteert. Alhoewel de meeste behandelaars de uitkomsten van het onderzoek interessant noemen, maakt het in de praktijk weinig uit. Zij maakten al lang onderscheid tussen depressie en burn-out. ‘We hanteren strikte criteria', zegt Verbraak. ‘Patiënten krijgen niet zomaar een etiket opgeplakt.' Een intense vermoeidheid die met rust niet meer overgaat, is volgens hem een van de belangrijkste symptomen, samen met stressgerelateerde klachten zoals bijvoorbeeld slaapproblemen en duizeligheid. Verder uiten patiënten zich vaak cynisch, zijn ze rusteloos en vinden ze zelf – al dan niet terecht – dat hun werkprestaties achteruitgaan.

Functionele rapportages
Jolanda Franken, psychotherapeut, seksuoloog en directeur behandeling bij U-center, voegt daar nog aan toe dat bij een burn-out vaak begeleidende problematiek ook een rol speelt, zoals afhankelijkheid van slaapmedicatie of overmatig alcoholgebruik. ‘Je kunt er hartstikke de weg van kwijtraken. Een burn-out heeft invloed op alle terreinen. Het is heel pijnlijk en het sluipt erin.'
In het U-center worden patiënten zes weken lang intramuraal behandeld, door behandelaars uit uiteenlopende disciplines, zodat ook de bijkomstige problemen meteen worden aangepakt. Ook Franken herkent het beeld dat werkgevers nerveus worden van het vooruitzicht hun werknemer wekenlang kwijt te zijn. ‘Wij benadrukken dat werkgevers zich niet moeten laten afschrikken door een opname van vier tot zes weken. Het wordt overigens vergoed door de ziektekostenverzekering: bij restitutie volledig, bij naturapolis variërend van 70 tot 90 procent. Maar zelfs als dat niet zo is, is het een investering die op langere termijn veel winst oplevert. Vanaf dag één houden wij ons bezig met hoe de werknemer na zijn behandeling weer kan re-integreren. We houden altijd contact met de bedrijfsarts en de werkgever. Dat kan. Ook met inachtneming van het beroepsgeheim kun je heel functionele rapportages geven met aandachtspunten voor de werksituatie. Uiteindelijk werken we aan een win-winsituatie. De werknemer heeft er ook geen belang bij om lang ziek te zijn.'

Verwachtingen matchen
Vrijwel iedereen is het erover eens dat werk helpt bij de genezing. ‘Je moet mensen niet onder druk zetten, maar je moet ze wel stimuleren om heel snel weer die aspecten van het werk op te pakken die ze leuk vinden', zegt Willem van Rhenen, chief medical officer bij ArboNed. Te veel werk is volgens hem niet het probleem van mensen met een burn-out. ‘In het traditionele model kijk je als iemand klachten krijgt alleen maar naar de taakeisen. Hoe meer eisen er worden gesteld, hoe meer klachten. In het nieuwe model kijk je ook naar de job resources: wat haalt iemand uit zijn werk? Voor de een is dat support van collega's, leidinggevenden of het thuisfront, voor de ander zijn dat de persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden. Anderen hebben juist autonomie nodig. Hoe beter die resources op de individuele werknemer aansluiten, hoe minder klachten hij of zij heeft.'
Een werkgever kan in dit model voordat iemand zelfs maar in dienst is, al werken aan preventie van burn-out, stelt Van Rhenen. ‘Mensen komen naar een nieuwe job en zijn enthousiast en bevlogen. Veel van hen raken die bevlogenheid al heel snel weer kwijt, omdat het werk toch niet is wat ze ervan verwachtten. De support is minder, ze kunnen zich niet ontwikkelen of ze missen de autonomie. In sollicitatiegesprekken kun je door heel gericht vragen te stellen erachter komen of de verwachtingen wel matchen met de resour-ces van het werk.'

Politieagentje spelen
Ook Franken en Verbraak menen dat er veel gedaan kan worden om te voorkomen dat werknemers uitvallen. Franken: ‘Binnen de organisatie moet er een cultuur zijn waarin mensen zich niet schamen om aan te geven dat ze overbelast zijn. De direct leidinggevenden zijn daarbij heel belangrijk.'
HSK biedt trainingen waarbij collega's en leidinggevenden niet alleen bij zichzelf, maar ook bij medewerkers de signalen van overbelasting leren herkennen, vertelt Verbraak. ‘Zonder politieagentje te spelen, kun je scherper signalen oppakken. Bijvoorbeeld een collega die opeens veel klaagt over hoofdpijn, of die ineens chaotischer lijkt te werken, of zich heel cynisch uitlaat.' Vaak zijn heel praktische trainingen al heel effectief. Leer mensen die standaard te veel hooi op hun vork nemen op een nette manier wat vaker nee te zeggen. Geef ze een cursus timemanagement. Soms helpt het al wanneer je ze hun functieomschrijving nog eens laat zien, stelt Verbraak: ‘De eisen die ze aan zichzelf stellen, komen niet overeen met wat er nou eigenlijk van ze wordt gevraagd. Dat kan ervoor zorgen dat ze zich persoonlijk onbekwaam gaan voelen, en dat leidt weer tot een cynische houding.'

Schouderklopje
Is iemand eenmaal ziek, dan moet de werkgever er vooral niet voor kiezen om de medewerker uit goedbedoeld medeleven ‘maar even met rust te laten'. Verbraak: ‘Het beste is dat mensen op het werk aanwezig zijn. Dan hoeven ze nog niet aan het werk te gaan. Vaak voelen mensen zich schuldig en hebben ze het idee dat ze hun collega's in de steek hebben gelaten. Hoe langer het duurt voor ze weer naar hun werkplek gaan, hoe moeilijker het wordt.' Door voor bepaalde taken, zoals het lezen van hun mail, vaste tijden aan te houden, bouwen mensen hun energie weer op.
Van Rhenen bepleit kortetermijndoelstellingen. ‘Geef mensen geen project van drie maanden, maar van twee uur. Als dat is afgerond, geef je hem een schouderklopje en vraag je de volgende dag of hij weer een project aankan. Zo krijgt iemand weer grip op de zaak en komt hij weer in de spiraal naar boven.'
Niet zelden komt tijdens de behandeling naar voren dat het werk eigenlijk niet meer past bij de patiënt. Re-integratie kan dan beter op een andere afdeling, of zelfs een heel andere werkplek, plaatsvinden. Van Rhenen: ‘Je moet serieus kijken naar het toekomstperspectief. Een tweede-spoortraject wordt vaak pas na een jaar gestart. In veel gevallen kan dat wat mij betreft al na drie of vier weken.' 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels