nieuws

‘Veel bedrijven missen een goede cultuur’

Personeelsmanagement

De meeste organisaties hebben geen goede cultuur. Ze willen iedereen alles bieden, zonder scherp te stellen waar het nou eigenlijk om gaat.

‘Veel bedrijven missen een goede cultuur’

Dat stelt Tammy Erickson, auteur en adviseur op het gebied van organisaties en leiderschap. ‘Organisaties zijn veel te homogeen geworden. Ze willen alles bieden aan iedereen, doen een beetje van dit en een beetje van dat. We zijn bang om te zeggen: “Dit is wie we zijn, en dit is wat we doen.” Organisaties moeten hun cultuur aanscherpen. Ze moeten de zaken benoemen die ze echt belangrijk vinden en die benadrukken.’ Erickson deed haar pleidooi tijdens het congres van organisatieadviesbureau Hay Group in Berlijn.

Diep graven
In het verleden was het volgens Erickson voldoende om mensen te vertellen wat ze moesten doen en hoe ze het moesten doen. ‘De uitdaging van deze tijd is dat je mensen moet laten willen om het beste uit zichzelf te halen, om diep in zichzelf te graven voor dat fantastische creatieve idee.’ Leiderschap speelt daarin een belangrijke rol, meent Erickson. Ze vindt dat de definitie van een leider moet veranderen. ‘Als je de definitie van een leider opzoekt in een woordenboek, dan gaat het allemaal over aan kop gaan, alle antwoorden kennen. Ik geloof niet dat leiderschap draait om het kennen van alle antwoorden, het gaat erom dat je de juiste vragen stelt’, zegt ze. ‘Zorg dat je een heleboel verschillende ideeën binnenhaalt in je organisatie. En zorg dat je mensen in de gelegenheid stelt om elkaar te spreken en samen te werken.’

Platforms
Het probleem is volgens Erickson dat mensen het liefst praten en samenwerken met mensen die net zo zijn als zijzelf. ‘Hoe meer diversiteit je binnen brengt, hoe harder je zelf moet werken om ervoor te zorgen dat mensen ook met elkaar praten. Zorg dat het gebouw zo is ingedeeld dat mensen elkaar tegenkomen, organiseer forums waar ideeën worden uitgewisseld. Creëer een platform waarop kennis wordt gedeeld en richt de dagelijks activiteiten zo in dat het normaal wordt om elkaar face-to-face te spreken.’ HR moet daarbij waken voor een betuttelende rol, waarschuwt Erickson. `Als je verwacht dat mensen hun verantwoordelijkheid nemen en met creatieve ideeën komen. Dat zijn volwassen activiteiten. Maar als jouw beleid erop gericht is om medewerkers precies te vertellen wat ze moeten doen, dan behandel je ze niet als volwassenen.’

Volwassen benadering
Jean-Marc  Laouchez, managing director Global Financial Services bij Hay Group, verwacht dat die volwassen benadering van medewerkers steeds meer gemeengoed zal worden. ‘Iedereen verandert, van baan, van huis, van woonplaats en soms van relatie. Mensen zijn niet bang om te veranderen, wanneer ze dat zelf willen. Wanneer je als organisatie de cultuur wil veranderen, dan moet je mensen laten zien wat ze daarbij te winnen hebben. Vaak is het zo dat de top van de organisatie weet wat er moet gebeuren, en verwacht dat de medewerkers het uitvoeren. Mensen begrijpen rationeel misschien wel waarom het nodig is, maar het komt niet vanuit de onderbuik en het hart. Als je wil dat een organisatie verandert, moet je dus een businesscase maken, maar zorg ervoor dat het op alle niveaus van de organisatie ook zinvol wordt gevonden. De boodschap moet in lijn zijn met het gedrag. Vertrouwen is een belangrijke factor bij elke bedrijfscultuur, en zeker wanneer er in het verleden dingen fout zijn gegaan’, zegt Laouchez. `Als je zelf niet gelooft in de veranderingen, dan vertrouwen medewerkers je ook niet. En dan gebeurt er niets. Ten tweede moet je heel consequent zijn in je handelswijze. Je moet bewijzen dat je zelf de veranderingen in de praktijk brengt.  Je moet bovendien rekening houden met de publieke opinie, niet alleen in de buitenwereld, maar ook binnen je organisatie. Je moet niet te overmoedig zijn, maar bereid zijn om te leren. Zelfs na de crisis hebben we dat nog te weinig gehoord.’

Gezamenlijk doel
Organisaties die een nieuwe visie willen bouwen, moeten zorgen voor een gezamenlijk doel. Volgens Laouchez zal er een nieuwe organisatiestructuur ontstaan. Een die niet volgens het traditionele top-down leiderschapsmodel is opgebouwd, maar ook niet puur een netwerkorganisatie is. ‘Ik voorzie een combinatie van de twee. Een organisatie waarin de kostenbesparingen, de standaardisatie en duidelijke functionaliteiten van de traditionele leiderschap aanwezig is, maar waarin ook een netwerk aanwezig is waarin alle medewerkers verbonden zijn met elkaar, hun klanten en hun leveranciers, zodat iedereen heel snel kan reageren op de eisen die aan hen worden gesteld. Dat wordt de nieuwe standaard.’ Net als Erickson zegt Laouchez dat bedrijven zich altijd moeten afvragen waarom ze bestaan. Is het om geld te verdienen, om werkgelegenheid te bieden of om een erfenis na te laten aan toekomstige generaties? ‘Je moet je altijd afvragen wat je kerntaak is en die goed doen. Ik kan niet alles doen, en dat hoeft ook niet.’ Overigens waarschuwt Laouchez tegen veranderen om het veranderen wanneer het gaat om organisatiecultuur. ‘Het veranderen van de cultuur is een ingrijpend proces. Als je een  goede cultuur hebt, koester en cultiveer die dan. Maar als hij niet bijdraagt aan je strategie, verander hem dan.’

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels