nieuws

‘Zo laat je talent renderen in 2014’

Personeelsmanagement

‘Zo laat je talent renderen in 2014’

HR VISIE 2014 – ‘Goed werkgeverschap is een manier om talent te laten ­renderen’, zegt Lidewey E. C. van der Sluis, ­hoog­leraar ­Strategisch ­Talent­management, in een interview over ­talentmanagement in 2014.

“Medewerkers vinden, binden en ontwikkelen die de organisatie de toekomst in dragen, is een speerpunt van werkgevers geworden. Een aantal processen springt daarbij in het oog. Werkgevers hebben een grote verantwoordelijkheid gekregen als maatschappelijke speler. Aan de sociale paragraaf van jaarverslagen en andere verantwoordingsdocumenten wordt steeds meer gewicht gehangen. De samenstelling van de werknemersportefeuille wordt vermeld en gelegitimeerd om de onderneming letterlijk een gezicht te geven. Wie staat er aan het roer, hoe is de leeftijdsopbouw in de organisatie, wat zijn de profielen van de bestuurders, directeuren en toezichthouders?

En ook: hoeveel vrouwen werken op welke positie, wat is het percentage allochtonen en gehandicapten in de organisatie? Deze informatie etaleert het talentmanagementbeleid. Doordat de schijnwerpers hier steeds meer op gericht zijn, gaan organisaties bewuster om met het managen van de HR-portefeuille. Het werk van managers is hierdoor naar de fase van volwassenheid gegroeid.

Talent management omvat nu het organiseren van eenheden personeel (fte’s), aangevuld met het organiseren en investeren in kwaliteiten van mensen ten behoeve van de continuïteit van de onderneming. Talent managers en hun leidinggevenden zijn aanspreekbaar op de aanwending van het personeelsbudget en de risico’s en rendementen daarvan. De accountability van het vak zit in de lift.

Kostenbewustzijn
Kostenrationalisatie is net als in andere vakgebieden ook op het terrein van het menselijke kapitaal aan de orde van de dag, evenals de optimalisatie van het rendement. Snoeien om op korte termijn te kunnen overleven en om op lange termijn te kunnen gaan bloeien en groeien, is een lijn die door bestuurders in veel organisaties wordt uitgezet. Ontslagrondes en reorganisaties zijn aan de orde van de dag. In dit bedrijfseconomische klimaat is het kostenbewustzijn van talent management de afgelopen periode vergroot.

Mensen op basis van toenemende leeftijd en dienstjaren belonen ongeacht zijn of haar bijdrage aan de organisatie, is met de kennis van nu niet langer legitiem. Alternatieven zijn nog in ontwikkeling. De trend lijkt te zijn dat medewerkers en hun mogelijke bijdragen op waarde worden geschat. Hier gaat steeds vaker een business case aan vooraf. Er wordt nadrukkelijk aandacht besteed aan de kosten en opbrengsten van een mogelijke samenwerking en arbeidscontract. De terminologie sluit hierop aan. Medewerkers met een positieve ratio van opbrengsten en kosten zijn talenten met een positieve prestatiebeoordeling.

Medewerkers met een negatieve ratio behoren tot het personeel waarop wordt toegelegd. Deze manier van talentdetectie en beoordelen biedt houvast in toekomstige saneringsrondes, contractbesprekingen, beloningsvraagstukken, vlootschouwprocessen en dergelijke. Kortom, talent management gaat steeds meer over het managen van kosten en opbrengsten van medewerkers. Daarbij is het nog zoeken naar houvast want waardebepaling is subjectief en contextafhankelijk. Bovendien zijn deze indicatoren voortdurend in beweging, mede door technologische ontwikkelingen en tijdsdimensies.

Talentoptimalisatie
De kracht van een organisatie is een samenspel van talent, ambitie, vitaliteit, creativiteit, motivatie, kennis, kunde, netwerk, profiel, identiteiten en flexibiliteit van medewerkers. Op de investeringsagenda van talentgerichte organisaties staat steeds vaker het menselijk kapitaal bovenaan. Professionele dienstverleners beschouwen hun human assets als wapens waarmee de organisatie de toekomst tegemoet kan treden. Het optimaliseren van het rendement op dit vermogen alsmede het alloceren en actualiseren daarvan, worden gezien als uiterst relevant. Dit gaat in verschillende stappen: 1) selectie aan de poort; 2) socialisatie van medewerkers; 3) medewerkers inzetten op basis van hun kwaliteiten en persoonlijke voorkeuren en 4) medewerkers faciliteren in hun functioneren en ontwikkeling. De kwaliteit van het management bepaalt uiteindelijk de kwaliteit van de totale workforce.

Succes op de werkvloer is de verdienste van individuen, falen is te wijten aan leidinggevenden. Ofwel, leiderschap en ook goed werkgeverschap is een manier om talent te laten renderen. Het vinden en verliezen van talent staat of valt met leidinggevenden die medewerkers waarderen, inspireren, respecteren en faciliteren.

Risicoreductie
In professionele organisaties met kenniswerkers krijgt talentmanagement meer en meer de vorm van risicoreductie en risicomanagement. Werkgevers zijn gebaat bij inzetbare medewerkers en daar sturen zij op. Binnen werktijden wordt steeds meer gelet op voeding en leefstijl en ook daarbuiten strekt de invloed van de werkgever zich verder uit.

Een rendabele HR-portefeuille is gebaseerd op de ratio van toegevoegde waarde van medewerkers en de kostprijs van medewerkers c.q. loonsom. Talentmanagement in 2014 in de volwassenheidsfase gaat over het maken van keuzes in die portefeuille en het managen van risico’s. Bewust, verantwoord, en deskundig.”

Lees ook in de serie HR VISIE 2014:
‘Soms houden we werknemers bewust een beetje klein’ – Beate van der Heijden over duurzame inzetbaarheid
Vast contract duurt drie jaar, zonder automatismen’ – Peter Hulsbos over flexibele arbeid
HR kijkt te veel naar de p-kant van P&O’ – Paul Boselie over de toegevoegde waarde van HR
Z
o gaat Het Nieuwe Werken renderen in 2014 – Henny van Egmond over de toekomst van Het Nieuwe Werken
H
R moet directie uit ivoren toren sturen – Guido Heezen over medewerkersbetrokkenheid

Reageer op dit artikel