nieuws

Beginnen met Strategisch Talentmanagement

Personeelsmanagement

Bedrijven moeten talentmanagement veel strategischer gaan invullen. Maar waar begint u?

Beginnen met Strategisch Talentmanagement

Bij Strategisch Talentmanagement gaat het om een afstemming tussen de behoefte aan talent voor sleutelfuncties in de organisatie en de beschikbaarheid van dit talent. Bij deze afstemming spelen de vooruitzichten, de toekomstplannen en de mogelijkheden van de organisatie een belangrijke rol. In de praktijk blijkt deze afstemming bijzonder lastig.

Uiteenlopende visies op de gewenste strategie, op de behoeften en de aanwezigheid van talent, en de gewenste afstemmingsprocessen leveren een weerbarstige werkelijkheid op. Om zwakke matches tussen strategie en talent te voorkomen is een beweging nodig naar een meer strategische benadering en invulling van talentmanagement.

Tekst: Job Hoogendoorn

Wisselwerking

Strategisch Talentmanagement kan zowel min of meer los van de strategie als sterk gerelateerd aan de strategie van de organisatie ontwikkeld worden. Los van de strategie wordt Strategisch Talentmanagement gevormd op basis van visies op gewenste activiteiten ter overbrugging van de bestaande en toekomstige situatie. De gewenste situatie kan ingegeven zijn door waarden voor de omgang met medewerkers en hun belangen, maar kan ook geïnspireerd zijn door het compromis rond botsende ideeën over de vormgeving van arbeidsrelaties tussen werkgever en werknemers. Specifieke verwijzingen naar de strategie kunnen daarbij achterwege blijven. Ook beelden van ontwikkelingen in de Strategisch Talentmanagement-omgeving kunnen een rol spelen in de beleidsvorming zonder een directe link met de ondernemingsstrategie.

Ingrediënten Strategisch Talentmanagement

Bij de vormgeving van Strategisch Talentmanagement gaat het net als bij andere soorten management om concepten, uitgangspunten, ingrediënten, beleidsvoorbereiding (onder meer kosten-batenanalyse, risicoanalyse) doelen, middelen (instrumenten, budgetten, personele capaciteit), implementatie, resultaten, evaluatie en bijsturing. Ingrediënten voor de vorming van strategisch talentmanagement zijn:

  • De startsituatie, de kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie.
  • De sterkten en zwakten van personeel en organisatie en het bestaande Strategisch Talentmanagement-beleid.
  • De strategie van de organisatie en de desbetreffende voorkeuren en invloeden van stakeholders bij ondernemingsstrategie en Strategisch Talentmanagement.

Benchmarks kunnen een belangrijke rol spelen bij de beoordeling van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Bij de beoordeling van de kwaliteit van Strategisch Talentmanagement-beleidsformuleringen kunnen criteria gehanteerd worden als specificiteit, meetbaarheid, ambitie, acceptatie, aanvaardbaarheid, realisme, relevantie, tijdshorizon, tijdschema (ook wel aangeduid als SMART). Daarnaast kan gedacht worden aan criteria als coherentie/samenhang en consistentie.

Intuïtieve flits?

Strategisch Talentmanagement kan tot stand komen bij wijze van een intuïtieve flits van degene die ervoor verantwoordelijk is of degene die met succes keuzes op dit terrein weet te beïnvloeden: ‘dit moet gebeuren en zo gaan we dat doen’. Strategisch Talentmanagement kan ook tot stand komen door een gedegen proces van behoeftenonderzoek, beleidsvoorbereiding en beleidsformulering, uitvoering en evaluatie. Bij dit proces wordt veelal hooggekwalificeerde capaciteit ingezet. In een turbulente bedrijfsomgeving is de tijd voor een rationele en systematische vorming van beleid voor strategisch talent niet altijd voorhanden. Dit vraagt om een steeds meer intuïtieve benadering van vragen rond talentmanagement. Een van de wat meer intuïtieve benaderingen gaat uit van de gedachte dat echt talent schaars is en dat de inzet van echt talent altijd meer oplevert dan het kost. Talent gaat hierbij voor taken.

Strategisch Talentmanagement

Behoefte aan talent

In een turbulente omgeving zijn de beelden omtrent de behoefte van de organisatie aan talent afhankelijk van veel verschillende factoren en daardoor onderhevig aan verandering. Het bepalen van de kwalitatieve behoefte aan talent kan grofmazig plaatsvinden via benchmarking van competentie, ervarings-, opleidings- en leeftijdsstructuren en meer fijnmazig via functieanalyse en mogelijk ook functiewaardering. Omdat benchmarkinformatie over opleidingsstructuren moeilijk te verzamelen is, vormt het vaststellen van de kwalitatieve talentbehoefte nog meer dan het vaststellen van de kwantitatieve personeelsbehoefte een subjectief gebeuren.

Zware vs. lichte invulling

Een zware invulling van de kwalitatieve personeelsbehoefte biedt het uitzicht van een hoog kostenniveau, een hoge kwaliteit van producten en diensten, een hoog niveau van innovatie en een hoog niveau van klantentevredenheid en klantenloyaliteit. Een lichte invulling levert het risico op van een zwakke kwaliteit van producten en diensten, een laag niveau van innovatie en een lage klantentevredenheid, met een hoog klantenverloop en verlies van omzet tot gevolg. Het voordeel is een lager kostenniveau. Een zware invulling van de kwalitatieve personeelsbehoefte, die niet (meer) gerechtvaardigd wordt door de klantvraag en de complexiteit van het takenpakket, draagt bij aan te hoge loonkosten, minder resultaten en verlies van concurrentievermogen. Zowel bij de intuïtieve flits als bij het gedegen proces zijn deze vragen van belang:

  • Wat zijn de belangrijkste uitdagingen en wat moet er gebeuren?
  • Welke opties zijn beschikbaar en welke opties genieten de voorkeur?
  • Zijn deze opties haalbaar? Hebben we tijd, geld, menskracht en andere middelen?
  • Levert de aanpak van deze opties meer op dat het kost?
  • Wat bedraagt het rendement op onze investering en is dat genoeg?
  • Wat moet er gebeuren, wanneer? En wanneer moet het klaar zijn?
  • Wie wordt verantwoordelijk voor de uitvoering?
  • Wanneer en hoe wordt geëvalueerd of doelen bereikt zijn?
  • Hoe kan bijgestuurd worden als resultaten onvoldoende zijn?

Innovatievermogen

In een omgeving met een snelle technologieontwikkeling wordt veel gevraagd van het innovatievermogen van organisaties. Voor de bijdrage van strategisch talentmanagement aan de consolidatie of versterking van het innovatievermogen is het belangrijk dat dit vermogen op een goede manier beoordeeld wordt en dat ook een uitspraak gedaan wordt over het noodzakelijke niveau van dit innovatievermogen. Als een onderneming er niet in slaagt om voldoende omzet en resultaat te behalen uit nieuwe en vernieuwde producten en kampt met omzet- en resultaatverlies voor oudere producten, dan wordt het tijd voor een interventie. Dat kan soms via een investering in talent, maar soms blijkt een managementwissel of verkoop van de onderneming onvermijdelijk. Een meer strategische invulling van talentmanagement helpt op zo’n moment om de verschillende opties die er zijn beter in beeld te brengen en keuzes beter te onderbouwen. Intuïtie komt van pas voor beslissingen die onder grote tijdsdruk moeten worden genomen. Door op tijd te beginnen aan het denkwerk voor majeure beslissingen op het gebied van strategisch talentmanagement wordt een tijdklem voorkomen. Zo wordt het risico van onhandige of onverstandige besluiten beperkt.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels