nieuws

3 tips: strategische competenties formuleren

Personeelsmanagement

Competenties van medewerkers in lijn brengen met de bedrijfsstrategie. Hoe doet u dat? Drie tips.

3 tips: strategische competenties formuleren

Veranderingen in de organisatie vragen om andere competenties van uw mensen. Verandering is dus ook de uitgelezen kans om de competenties in lijn te brengen met de bedrijfsstrategie, of – wanneer u al op weg was – te evalueren of ze dat nog zijn. Maar willen strategische competenties voor medewerkers en leidinggevenden ook hanteerbaar zijn in de alledaagse praktijk, dan neemt heeft formuleren ervan nogal nauw, zegt Marieke Gersdorf, Senior Managing Consultant Organisatieontwikkeling bij adviesbureau Berenschot. Gersdorf geeft drie tips om bruikbare competenties in handen te krijgen.

TIP: Bekijk de lijst met voorbeeldcompetenties op PW De Gids Vakbase. 

1. Maak een keuze

In de vertaalslag van strategie naar competenties, is het van belang om keuzes te maken. Richt u zich alleen op de kerncompetenties – de aan de visie gerelateerde competenties die voor alle medewerker gelden – of ook op de functiespecifieke competenties?
Noemt u bijvoorbeeld al drie kerncompetenties in een functieprofiel, dan houdt u minder functiespecifieke competenties over. En een teveel aan competenties zorgt namelijk voor onduidelijkheid.
Gersdorf: ‘Waar je als werkgever in de competenties de focus op legt, zie je ook terug in gedrag. Als je als organisatie klantgericht wil zijn en dat vertaalt naar kerncompetenties, geeft dat een bepaalde sturing in de organisatie. Dat heeft niet alleen invloed op hoe je als werkgever omgaat met je medewerkers, maar is voor individuele afdelingen ook een goede leidraad hoe ze hun werk invullen: Hoe doen we hier de dingen? Wat betekent klantgerichtheid in ons werk?’

Lees ook: Wat is een veelgemaakte fout bij het formuleren van competenties?

2. Hoe concreter, hoe beter

Niet zelden worden competenties te algemeen beschreven of simpelweg aangekocht en niet aangepast aan de organisatietaal en –cultuur. Dat soort competenties bieden weinig houvast, zegt Gersdorf. Want wanneer competenties vaag blijven, is het voor medewerkers lastiger om zich er aan te houden. ‘Iedere medewerker is in principe van goede wil en wil met zijn werk iets bijdragen aan de organisatie. Maar daarvoor moeten ze wel weten welk gedrag er concreet van ze verwacht wordt. Neem bijvoorbeeld de competentie ‘professionaliteit’: betekent dit dat je altijd bereikbaar moet zijn? Of dat je snel antwoord moet geven?’
Als dat duidelijk is, is het voor medewerkers makkelijker te toetsen of ze op de goede weg zitten. En voor leidinggevenden wordt het dan duidelijker op welk gedrag ze moeten sturen.

3. Betrek functiehouders bij het formuleren van strategische competenties

Uw medewerkers voeren het werk uit. Zij weten dus ook het beste weten welk gedrag op hun afdeling het beste werkt en welk gedrag niet, en waar dat precies aan ligt. Functiehouders kunnen u in het proces dus een goed beeld geven welk gedrag succesvol is en hoe dat gevangen kan worden in competenties. Dat zorgt er weer voor dat u een beter instrument in handen krijgt. Want u maakt dit HR-instrument natuurlijk om gebruikt te worden. Als u medewerkers dus betrekt in het formuleringsproces, zorgt dat er gelijk voor dat de competenties meer gaan leven in de organisatie: een stukje draagvlak vooraf.

Lees meer over competenties: 

Zelfvertrouwen meest overschatte competentie
De 4 competenties van de toekomst
Competentiemanagement: een blijvertje? 

 

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels