nieuws

Werkt bevlogenheid anders bij multinationals?

Personeelsmanagement

Medewerkers die net een tandje harder lopen, omdat ze bevlogen en betrokken zijn: wie wil dat niet? Hoe haal je ze binnen, en hoe houd je ze vast? Zo doen multinationals aan goed werkgeverschap.

Werkt bevlogenheid anders bij multinationals?

Medewerkers van de vijf multinationals die het hoogst scoren in het Beste Werkgeversonderzoek, zijn bovengemiddeld trots op hun werk. Ze hebben echt het gevoel bij het bedrijf te passen, ze staan achter de doelstellingen van hun organisatie en zien meer dan voldoende ontwikkelingsmogelijkheden.

“Wat deze beste vijf multinationals – VanderLande Industries, ASML, Heerema Marine Contractors, Loyens & Loeff, Aegon- met name goed doen, is dat ze hun medewerkers vooropstellen en serieus nemen”, zegt Guido Heezen, oprichter van Effectory – het bedrijf achter het Beste Werkgeversonderzoek.

Geld verdienen

Dat serieus nemen begint al zodra de nieuwe medewerker binnenkomt. “Veel grote bedrijven vertellen in hun arbeidsmarktcommunicatie dat ze zo’n gave organisatie zijn om bij te werken. Dit lokt talent. Alleen als dit talent binnenkomt, dan is dat meteen afgelopen. Dan krijgen ze een target en een budget, en moeten ze geld gaan verdienen voor de aandeelhouders.”

Nu is met dat laatste niet per se iets mis. Heezen: “Jonge mensen vinden het belangrijk om een bijdrage te leveren aan de maatschappij. Via een organisatie. Als groot bedrijf moet je dus bewust zijn van je maatschappelijke toegevoegde waarde. Zorg dat je medewerkers trots op je kunnen zijn.”

Bevlogenheid door te luisteren

De vijf beste multinationals luisteren goed naar hun mensen. “Ze luisteren naar wat er volgens hun medewerkers sneller, beter of klantgerichter zou kunnen. En ze beseffen dat de medewerkers in de frontlinie het verschil maken. In veel andere bedrijven vindt het hoofdkantoor zichzelf heel belangrijk. De best scorende grote bedrijven draaien het om: de medewerkers maken het verschil, het hoofdkantoor zorgt er daarom voor dat zij optimaal kunnen presteren.”

Geen bureaucratie

Verder vallen de beste multinationals hun mensen zo min mogelijk lastig met bureaucratie of micromanagement. Heezen: “Veel grote bedrijven hadden tot voor kort geen goede carrièrepaden voor specialisten. Dus werd talent uiteindelijk bevorderd tot manager. Zo hebben we van veel uitstekende specialisten middelmatige managers gemaakt. Je ziet dat goede bedrijven dat nu terugdraaien – of dat ze deze trend in het verleden al hebben weten te voorkomen. Hoe minder managers, hoe meer autonomie voor de medewerkers. Dat wordt gewaardeerd.”

En dat alles is ook goed voor de winst. Een voorbeeldje: “De retail ligt op z’n gat”, zegt Heezen. “Maar de schoenenwinkel vanHaren draait prima, én staat hoog op de lijst van beste werkgevers. Doordat de medewerkers betrokken en bevlogen zijn, loopt het een stuk beter met zo’n keten.”

Niet veel reorganiseren

Het laatste dat goede grote organisaties goed doen, is dat ze niet te veel reorganiseren. “Slimme bedrijven houden hun organisatie constant fit en in beweging, zodat grote reorganisaties niet nodig zijn. Medewerkers weten dat ze zich moeten blijven ontwikkelen, maar hoeven niet in onzekerheid te zitten. Ook dat houdt ze bevlogen. En let wel: een enthousiaste medewerker kost even veel als een lamgeslagen, reactieve medewerker, maar levert veel meer op voor de organisatie. Betrokkenheid en bevlogenheid is écht een magische mix voor succes.”

Dit artikel is mede mogelijk gemaakt door Effectory

 

Reageer op dit artikel