nieuws

Talentontwikkeling 3.0: wat HR moet weten

Personeelsmanagement

Talentontwikkeling wordt steeds belangrijker binnen organisaties. Waarom? De belangrijkste ontwikkelingen binnen talentmanagement op een rij.

Talentontwikkeling 3.0: wat HR moet weten

Nooit is talentontwikkeling niet belangrijk geweest. Maar het belang om medewerkers zich te laten ontwikkelen neemt de afgelopen jaren wel exponentieel toe. Welke veranderingen zijn hierop van toepassing? En welke mensen in de organisatie zijn hierbij betrokken?

Tekst: Mirjam Baars

Door veranderingen in de omgeving neemt de druk om aandacht te besteden aan de talentontwikkeling van medewerkers toe, betoogt Mirjam Baars, hoofd Opleiding & Ontwikkeling aan Tilburg University, in haar nieuwe boek Leidinggeven aan talentontwikkeling. Dit komt onder andere doordat de behoefte aan innovatie stijgt, de verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling verschuift, de loopbanen van medewerkers steeds beweeglijker worden en het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer verandert. Baars zet de veranderingen op een rij.

Talentontwikkeling door innovatie

Binnen organisaties is de behoefte aan innovatie de afgelopen jaren sterk toegenomen. Ten tijde van de Industriële Revolutie was het vooral belangrijk dat organisaties een hoge productie draaiden. Op deze wijze konden zij efficiënt produceren, producten laaggeprijsd aanbieden en zo concurrentievoordeel behalen.

Volgens Ganzevoort (1999) is in de huidige kennismaatschappij de kennis die in hoofden van mensen zit het onderscheidend vermogen voor bedrijven. Wanneer medewerkers over actuele kennis beschikken, kunnen zij een belangrijke bijdrage leveren aan het innovatievermogen van organisaties. Deze kunnen zich op hun beurt vervolgens weer onderscheiden van andere bedrijven en zo concurrentievoordeel behalen.

Organisaties die zich op het gebied van innovatie onderscheiden, slagen erin een groot marktaandeel te verwerven. Apple is hiervan een goed voorbeeld. Door zeer innovatieve producten te ontwikkelen, is Apple erin geslaagd een belangrijke wereldspeler te worden.

Innovatie gebeurt niet vanzelf. Uit de geautoriseerde biografie van Steve Jobs (Isaacson, 2011) komt naar voren dat het belangrijk is voortdurend out of the box te blijven kijken naar producten. Er moet een voortdurende drive zijn om het product te verbeteren en dit soms helemaal te veranderen in een geheel nieuw en ander product.

Steve Jobs stelde hoge eisen aan zijn medewerkers. Hij verwachtte dat ze voortdurend op de toppen van hun kunnen presteerden. Medewerkers die zich thuis voelen in de cultuur van Apple, kunnen zich optimaal ontwikkelen. Andersom betekent dit voor Apple dat het zich op deze manier kan onderscheiden als innovatief bedrijf.

Verschuivende verantwoordelijkheid

Binnen organisaties verschuift de verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling steeds meer van de afdeling HR naar leidinggevenden. Tot op heden had de HR-afdeling een belangrijke taak op het terrein van talentontwikkeling. Zij richtte zich op het binnenhalen en (versneld) ontwikkelen van jeugdige ‘bollebozen’. Dit waren vaak veelbelovende hoogopgeleide jongeren (Thijssen & Van der Heijden, 2003). In deze periode karakteriseerde men talentmanagement als ‘het beleid en de procedures die gericht zijn op het systematisch identificeren, werven, selecteren, ontwikkelen, inzetten, engageren en vasthouden van talenten (CIPD, 2006).

Door krimpende HR-afdelingen krijgen leidinggevenden steeds meer de verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling. Zij worden geacht zelf zorg te dragen voor de talentontwikkeling van hun medewerkers. De verwachting hierbij is dat zij zich niet alleen richten op de high potentials, maar dat zij zich ook richten op het ontwikkelen van de talenten van al hun medewerkers.

Door deze verschuiving verandert ook het karakter van talentontwikkeling. In de wetenschappelijke literatuur wordt dit getypeerd als een verschuiving van exclusief naar inclusief talentmanagement (Paffen & Thunnissen, 2014).

Exclusief talentmanagement richt zich op het ontwikkelen van een exclusieve groep getalenteerde medewerkers. De afdeling HR draagt zorg voor het identificeren van deze groep medewerkers, het ontwikkelen hiervan en het plaatsen van high potentials op sleutelposities. Inclusief talentmanagement richt zich op alle medewerkers vanuit de opvatting dat iedereen talenten heeft. Er wordt van uitgegaan dat het van belang is zo veel mogelijk de kennis en kunde van alle medewerkers te benutten.

Een voordeel van de verschuiving naar inclusief talentmanagement is dat de instrumenten die worden ingezet, veranderen. Vanuit HR worden vaak instrumenten ingezet, gericht op het managen van medewerkers, hun prestaties en hun loopbanen. Doordat leidinggevenden actiever worden op het terrein van talentontwikkeling, gaan zij zich meer richten op het managen van werk en de organisatie van werkzaamheden. Volgens Boselie (2010) biedt dit laatste een belangrijke meerwaarde omdat deze instrumenten van cruciaal belang zijn voor talentontwikkeling.

TIP: Geïnteresseerd? Bestel het boek Leidinggeven aan Talentontwikkeling van Mirjam Baars.

Loopbanen veranderen

Loopbanen van medewerkers worden steeds beweeglijker. De generatie die nu met pensioen gaat, is nog vertrouwd met het principe van lifetime employment. Zij volgden een opleiding, gingen aan het werk en konden dit werk een leven lang vervullen. De huidige generatie is meer vertrouwd met scenario’s waarin om de paar jaar gedwongen of vrijwillig van baan wordt veranderd.

Aan de basis van beweeglijke loopbanen ligt een hoge mate van onzekerheid en flexibiliteit. Een baan voor het leven is niet meer gegarandeerd. Werkgevers geven steeds meer de voorkeur aan tijdelijke en flexibele contracten. Dit brengt veel onzekerheid voor werknemers met zich mee. Ook doet dit een groot beroep op hun flexibiliteit. Zij worden geacht zich voortdurend te blijven ontwikkelen en flexibel mee te bewegen met de eisen die organisaties aan hen stellen.

Een belangrijke ontwikkeling die zich voltrekt, is dat loopbanen zich steeds meer over de grenzen van organisaties heen bewegen. Tot op heden waren organisaties vooral vertrouwd met twee soorten loopbanen:

– een horizontale loopbaan waarin medewerkers gespecialiseerd werk verrichten en soms een horizontale stap maken naar een vergelijkbare functie.

– een verticale loopbaan waarin medewerkers doorgroeien naar een leidinggevende positie.

Aan deze loopbanen kan nu een derde soort loopbaan worden toegevoegd: de organisatie-overstijgende loopbaan (Dries & Pepermans, 2007). In deze loopbaan verrichten medewerkers gedurende een periode werkzaamheden binnen een organisatie en vertrekken zij hierna naar een andere organisatie. Soms keren zij na een periode weer terug naar een eerdere organisatie, maar soms is dit ook niet het geval.

De organisatie-overstijgende loopbaan doet een groot beroep op de flexibiliteit van zowel de werkgever als de werknemer. Voor werknemers is het van belang dat zij zich in korte tijd goed kunnen ontwikkelen, zodat zij aantrekkelijk blijven op de arbeidsmarkt. Voor werkgevers is het van belang dat zij medewerkers in korte tijd kunnen inwerken en zo veel mogelijk gebruik kunnen maken van hun actuele kennis en kunde.

Lees ook: Talentontwikkeling: de lessen van Johan Cruijff

Psychologisch contract verandert

Wanneer medewerkers in dienst treden, ondertekenen zij een formeel arbeidscontract bij hun werkgever. Daarnaast is er sprake van een reeks onuitgesproken afspraken en verwachtingen tussen werkgever en werknemer die een minder formeel karakter hebben. Deze zijn in de praktijk echter zeker zo belangrijk. Zo kan bijvoorbeeld door een werkgever de verwachting worden gewekt dat een werknemer snel kan doorgroeien. Wanneer niet aan deze verwachting wordt voldaan, kan een medewerker ernstig teleurgesteld raken. Dit kan een negatief effect hebben op zijn prestaties.

Bovenstaande informele afspraken tussen werkgever en werknemer typeert Rousseau (1995) als een psychologisch contract. Dit contract verwijst naar ‘een serie onuitgesproken verwachtingen en omgangsvormen tussen werkgever en werknemer’.

Momenteel is er maatschappijbreed sprake van een verschuiving in het psychologisch contract. In vroeger tijden was een onuitgesproken afspraak dat werknemers geacht werden zich loyaal op te stellen naar de organisatie. Bij drukte zetten zij een tandje bij. Ook probeerden zij alles in het werk te stellen om de organisatie zo veel mogelijk tegemoet te komen. In ruil voor deze loyaliteit, bood de organisatie hen werkgarantie aan. Ook in economisch mindere tijden werd hun arbeidscontract gegarandeerd. Dit creëerde een gevoel van veiligheid bij de medewerkers.

In de huidige tijden kunnen werkgevers werknemers vaak geen werkgarantie meer bieden. Wat zij medewerkers nog wel kunnen bieden, is de gelegenheid om zich in het werk zo goed mogelijk te ontwikkelen. Door medewerkers werk te bieden, kunnen zij hun arbeidsmarktwaarde behouden en op deze wijze aantrekkelijk blijven voor de arbeidsmarkt.

In plaats van werkgarantie bieden werkgevers werknemers ontwikkelingsmogelijkheden. Een onuitgesproken afspraak hierbij is dat werkgevers in ruil voor deze ontwikkelingsmogelijkheden veel initiatief en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers verwachten. Medewerkers worden geacht zich snel in het werk te bekwamen en alles in het werk te stellen om zich zo goed mogelijk te ontwikkelen.

Het traditioneel psychologisch contract lijkt plaats te maken voor een modern psychologisch contract. In het traditioneel psychologisch contract bieden werkgevers werkgarantie in ruil voor organisatie-loyaliteit. In het modern psychologisch contract bieden werkgevers ontwikkelingsmogelijkheden en verwachten zij in ruil hiervoor veel initiatief en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers.

In het modern psychologisch contract gaan werkgevers ervan uit dat medewerkers actief zoeken naar mogelijkheden om zichzelf continu te ontwikkelen. Ook verwachten werkgevers dat medewerkers investeren in hun inzetbaarheid en op zoek gaan naar werk dat psychologisch betekenisvol is (Jansen et al., 2012). 

 

Reageer op dit artikel