nieuws

HR als katalysator van het lerend vermogen: 5 tips

Personeelsmanagement

De vele veranderingen binnen organisaties vragen om een andere manier van leren en werken. Learning agility biedt HR daarin een aantal handvatten. Wat houdt het in en hoe pas je het toe in de praktijk?

HR als katalysator van het lerend vermogen: 5 tips

Succesvolle leiders danken hun succes voor een groot deel aan ervaringen. Bepalend voor succes is het vermogen om van die ervaringen te leren. Succesvolle leiders blijven altijd leren. Zij weten dat de omstandigheden veranderen en zien dat als een uitdaging. Zij weten ook dat risico’s nemen soms nodig is. Succesvolle leiders leveren een hoge performance en hebben het vermogen om met veranderingen om te gaan. Zij zijn het schoolvoorbeeld van mensen met een hoge learning agility, zegt Anja Goedkoop, programmamanager bij Boertien Vergouwen Overduin.

Wat is learning agility?

Learning agility is de verzameling persoonlijkheidskenmerken en drijfveren die bepalend zijn voor hoe iemand leert en verandert. Het is een indicator voor het potentieel van een werknemer: hoe zal hij handelen? En is hij in staat het geleerde direct toe te passen in een nieuwe situatie? Iemand met potentieel leert snel van nieuwe ervaringen. Een treffende omschrijving is volgens Goedkoop “weten wat je moet doen als je niet weet wat je moet doen”.

“Kenmerkend is dat mensen met een hoge learning agility zelf altijd nieuwe ervaringen zoeken en actief feedback van anderen vragen. Zij evalueren hun ervaringen en vragen zich concreet af wat ze hebben geleerd en wat ze anders gaan doen. Het direct vertalen van deze nieuwe ervaringen naar vaardigheden zorgt voor betere prestaties”, aldus Goedkoop.

Vijf elementen van learning agility

Het concept Learning agility bestaat uit vijf elementen:

  • Mental agility: problemen vanuit verschillende gezichtspunten benaderen, analytische instelling;
  • People agility: leren van en met anderen, delen van ervaringen en openstaan voor andere zienswijzen;
  • Results agility: steeds zoeken naar goede resultaten onder moeilijke omstandigheden;
  • Change agility: voortdurende nieuwsgierigheid, experimenteerdrift;
  • Self-awareness: kennis van de eigen sterke en zwakke punten, reflecterend ingesteld.

Mensen met een hoge learning agility hebben een hoge self-awareness: zij kennen hun sterke en minder sterke punten, reflecteren en willen leren hoe ze het beter kunnen doen. Die self-awareness is de belangrijkste van de vijf kenmerken, omdat het de learning agility versnelt. Hoe meer self-awareness, hoe hoger de score op de andere vier dimensies.

Tip 1: zet in op self-awareness

Organisaties kunnen het beste inzetten op het ontwikkelen van de self-awareness van medewerkers, zegt Goedkoop. “Dat is de sleutel tot een grotere learning agility. Bovendien is deze dimensie het beste te ontwikkelen, omdat het gaat om drijfveren. Die zijn beter te beïnvloeden dan persoonlijkheidskenmerken, die over het algemeen stabiel zijn. Vrouwen hebben over het algemeen een hogere self-awareness dan mannen. Afgemeten naar leeftijd scoren medewerkers tussen de 25 en 34 het hoogst; jongeren en 55-plussers scoren lager.”

Tip 2: koppel learning agility aan de 70-20-10-methode

Er is geen kant-en-klare oplossing die bij iedereen de learning agility vergroot. Een leerprofiel kan wel richting geven aan de ontwikkeling van een individu en laten zien waar de kansen liggen voor persoonlijke groei, zegt Goedkoop. “Een manier om learning agility in de organisatie vorm te geven, is gebruik maken van de 70-20-10-methode. Zo kan via praktijkleren (70 procent) bijvoorbeeld de self-awareness worden vergroot via een reflectie op het eigen leerproces met de leidinggevende. Met leren in interactie (20%) kan de change agility worden vergroot met een oefenpresentatie aan de leidinggevende. De mentale agility kan via formeel leren (10 procent) worden vergroot met een training Creatief denken.  Zo is elk van de vijf dimensies te koppelen aan een van de drie leervormen.”

Tip 3: Werk agile en holacratisch

Verandering is nodig, maar we houden graag vast aan het bekende. Die paradox kan worden doorbroken door agile te werken volgens het model van een holacratie. “Agile werken is wendbaar, maar wel gebaseerd op vaste structuren. Vaak wordt gewerkt in kleine projectteams. Dat past goed bij de visie op leren waar learning agility voor staat: behoud het goede en verander wat nodig is om in te kunnen spelen op veranderingen”, zegt Goedkoop.

Een ander model dat goed bij learning agility past, is het nog wat minder bekende model van de holacratie. “Daarbij is de autoriteit verdeeld over alle medewerkers in een platte structuur van cirkels. Binnen elke cirkel heeft iedereen zijn eigen rollen en verantwoordelijkheden. Functies zijn in een holacratie verleden tijd: werknemers hebben alleen rollen. De missie van de organisatie staat altijd centraal en spanningen en problemen worden gezien als brandstof voor de ontwikkeling van de organisatie. Kenmerkend is ook hier de combinatie van stabiliteit en flexibiliteit.”

Tip 4: HR wordt regisseur, de manager coach

Is in deze modellen nog een rol weggelegd voor HR, kun je je afvragen. Goedkoop: “De meningen daarover verschillen. De rol van HR zou je meer kunnen gaan zien als het oplossen van communicatieproblemen en faciliteren van nieuwe vormen van leren. Een soort regisseur van de leer- en ontwikkelcapaciteit van medewerkers. Die willen vaak zelf wel de regie voeren over hun ontwikkeling, maar blijken dat in de praktijk maar weinig te doen. Ze komen moeilijk los van hun dagelijkse werk en overzien hun loopbaanmogelijkheden niet goed. Zeker als je bedenkt dat volgens onderzoek van TNS Nipo 70 procent van de bedrijven denkt in de toekomst andere competenties nodig te hebben, kan HR een grote rol spelen in het versterken van de focus op learning agility.”

Werknemers die zelf verantwoordelijk zijn voor hun resultaten en ontwikkeling: dat zet in elk geval toch wel de positie van de manager onder druk. “Ook hier is er een verschil tussen willen en doen. Managers moeten anders gaan kijken naar het functioneren van medewerkers. De performance van nu is geen garantie voor succes. De manager moet dus goed zicht hebben op de leer- en verandermogelijkheden van hun personeel. Ook de manager moet dat potentieel meer gaan ondersteunen. Hij zal meer als coach moeten gaan opereren. Medewerkers moeten de veiligheid voelen dat ze mogen leren en dat fouten maken erbij hoort. Managers moeten ook signaleren waar medewerkers een verschil kunnen maken. Bijvoorbeeld omdat ze een van de weinige werknemers zijn met een hoge mental agility, terwijl een hoge change agility de standaard is.”

Tip 5: Laat los!

De rol van de HR-manager verschuift naar het ondersteunen van het potentieel van medewerkers, met name het leer- en veranderpotentieel. “Learning agility biedt bovendien een focus om te sturen op ontwikkeling. Dat gaat vooral door de self-awareness van medewerkers te versterken tijdens veranderingen (oftewel feedforward) in plaats van te sturen op al geleverde prestaties (feedback).”

Wat moet de HR-manager daarvoor doen? “Hij moet de omslag maken van willen beheersen naar durven loslaten. De sturing van medewerkers moet zijn gericht op ontwikkeling in plaats van op resultaat. Wat de meest passende leer- en veranderroute is, moeten de medewerkers en de HR-managers in een gelijkwaardig en continu gesprek ontdekken. De HR-manager is niet meer de alwetende expert met kant en klare oplossingen, maar een agile manager die meebeweegt.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Boertien Vergouwen Overduin.

 

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels