nieuws

5 uitgangspunten voor het nieuwe beoordelen

Personeelsmanagement

Niemand houdt van beoordelingsgesprekken. Werknemers voelen zich vooral veroordeeld en leidinggevenden zijn er veel tijd en energie aan kwijt. Jacco van den Berg ging op zoek naar het nieuwe beoordelen. In een interview met Glenn van der Burg noemt hij de vijf uitgangspunten.

5 uitgangspunten voor het nieuwe beoordelen

Waarom staat de beoordelingscyclus zo ter discussie, wil interviewer Glenn van der Burg weten. “Eigenlijk was iedereen er een beetje klaar mee”, zegt Jacco van den Berg, auteur van het boek Het Nieuwe Beoordelen. “Het was een rituele dans: men dronk een glas, men deed een plas en alles bleef zoals het was. Afvinken, kruisje zetten en overgaan tot de orde van de dag.”

Veroordelingsgesprekken

Dat past niet meer in deze tijdgeest, signaleert Van den Berg. Mensen willen veel meer horen hoe het gaat en veel meer in hun kracht worden gezet. Werknemers willen geen veroordelingsgesprekken waarin je alleen maar te horen krijgt wat niet goed is gegaan. En vanuit het perspectief van de leidinggevende kost het traditionele beoordelingsgesprek heel veel tijd en energie en het levert onvoldoende op.”

Beoordelingsgesprek anders aangevlogen

Van den Berg ging voor zijn boek bij verschillende organisaties op zoek naar nieuwe manieren van beoordelen. Welke uitgangspunten heeft dat opgeleverd. Hij benadrukt dat beoordeling in geen enkele organisatie is afgeschaft. “Het wordt anders aangevlogen.”

Vijf uitgangspunten

Focus op talenten
Van den Berg noemt vijf uitgangspunten: “Het eerste is: focus op talenten. In plaats van een magere vier in een zes te veranderen, met heel veel tijd, geld, energie en chagrijn, kijken naar waar mensen goed in zijn en ze veel meer in hun kracht zetten.

Verantwoordelijkheid bij de werknemer
“Wat ook een uitgangspunt is, is veel meer verantwoordelijkheid bij de werknemer leggen. Dat begint al bij de formulering van de doelstellingen. In plaats van eenrichtingsverkeer – de leidinggevende die beoordeelt – krijgt de werknemer de vraag: ‘Dit is de inzet voor de komende beoordelingsperiode. Welke bijdrage zou jij daaraan willen leveren?’ Dus eigen verantwoordelijkheid voor de prestaties en de eigen ontwikkeling.”

Feedback vragen
“Wat je ook ziet is dat mensen door het nieuwe werken opereren buiten het gezichtsveld van hun leidinggevende. Dan is het maar de vraag of de leidinggevende de meest aangewezen persoon is om te beoordelen en feedback te geven. Waarom dan geen feedback vragen aan een klant, een projectleider of een collega waar je dagelijks mee optrekt? En daar is de medewerker zelf verantwoordelijk voor.

Continue dialoog
“Het vierde uitgangspunt is de continue dialoog. Niet een keer per jaar die rituele dans, maar korte krachtige gesprekjes waarin je vooruitblikt. Veel korter op de bal zitten. Het is natuurlijk heel raar als je na zes maanden of een jaar te horen krijgt dat iets niet goed gaat. Ik zou dat als medewerker niet prettig vinden. Zes tot twaalf maanden is mij de kans ontnomen om te verbeteren. Ik wil het eerder horen. Dan kan ik eerder kennis gaan halen of me laten coachen.”

Dienend leiderschap
“Het gaat dus steeds meer om de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Wat doet de leidinggevende dan nog? Dat is het laatste uitgangspunt: dienend leiderschap. De leidinggevende is veel meer op de achtergrond aanwezig. Natuurlijk heb je nog steeds doelstellingen, divisieplannen en afdelingsplannen die moeten worden gerealiseerd. De schoorsteen moet blijven roken. Maar eigenlijk moet de leidinggevende een klimaat creëren waarin de medewerker dat allemaal zelf kan doen.”

Luister naar het volledige gesprek van Jacco van den Berg met Glenn van der Burg

beoordelen

Lees meer over over de ‘sterke punten’-benadering, dossiervorming en werkgeluk in Het Nieuwe Beoordelen. Klik hier voor meer informatie

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels