nieuws

Zo krijgt elke werknemer grip op zijn toekomst

Personeelsmanagement

Het gevaar van een sociaal plan is dat werknemers bij baanonzekerheid achterover leunen. Hoe zorg je dat ze zelf aan de slag gaan? Vier randvoorwaarden waarmee ze grip op hun toekomst krijgen.

Zo krijgt elke werknemer grip op zijn toekomst

Er verandert flink wat op de arbeidsmarkt en het ziet er niet naar uit dat dit stopt. Veel werk – met name in de administratieve sfeer – verdwijnt door automatisering. Het perspectief op nieuwe banen is onduidelijk. In de praktijk treffen werkgevers – afhankelijk van de diepte van hun zakken en het verloop van onderhandelingen met de ondernemingsraad (OR) en vakbonden – voorzieningen voor de mensen die boventallig zijn of dat dreigen te worden. Ze krijgen tijd om na te denken over de toekomst en faciliteiten in de vorm van coaches, opleidingen, rugzakjes, testen, re-integratie en diverse ‘scans’.

Duurzame inzetbaarheid en de paradox van een sociaal plan

Dit heeft tegenstrijdige effecten. Enerzijds ontstaat bij een deel van werknemers – die geleidelijk veranderen in werkzoekenden – het idee dat er voor hen gezorgd wordt. Met die gedachte geven ze hun lot uit handen en voegen ze zich naar het sociaal plan. Uiteindelijk blijven ze met de gebakken peren zitten. Anderzijds schrikken de hoge kosten van sociale regelingen de werkgevers af om mensen in vaste dienst te nemen. De flexibiliteit van de arbeidsmarkt neemt toe zonder enige strategische noodzaak.
Wat zijn de oplossingen voor de paradox van goede, sociale regelingen die lijdzaamheid stimuleren? Vier randvoorwaarden zijn van belang. Ze zijn afzonderlijk niet nieuw, maar in combinatie helaas nog schaars goed.

1. Elk individu geeft vorm aan zijn of haar eigen toekomst

Dit is geen naïef of politiek geïnspireerd uitgangspunt, maar harde realiteit. Zelfs wie ‘slachtoffer’ is van een falende werkgever zit als puntje bij paaltje komt zelf met de brokken en de uitdaging om nieuw werk te vinden. Het gaat hier niet om een idealistisch droombeeld dat iedereen kan worden wat hij of zij wil; niet iedereen heeft dezelfde drijfveren, middelen, sociale contacten of verwachtingen. Wij bepleiten een ‘constructionistisch’ perspectief. Daarmee bedoelen we dat de werkelijkheid en de wijze waarop we die duiden, inclusief alle beperkingen en grenzen die we zien, mede het resultaat is van ons eigen denken en (bepalend) handelen.

Medewerkers zijn de projectleider van hun eigen toekomst. Veel ellende kan worden voorkomen door medewerkers te leren die projectleider te zijn en ze dan ook zo te behandelen. Mensen die zich gedragen als mentale zelfstandigen – in loondienst of niet – worden effectiever, omdat ze beter gaan anticiperen op wat hun omgeving van hen vraagt. En ze worden transparanter in waar hun toegevoegde waarde ligt.

Medewerkers zijn de projectleider

van hun eigen toekomst

In 2015 startte een project onder de titel ‘Grip op je toekomst’ voor vijfhonderd medewerkers van een grote zorginstelling. Door de ontwikkelingen binnen de zorg zouden vele banen op de tocht komen. Drie interventies werden ingezet. Een intakegesprek waarin noodzaak, ambities en mogelijkheden besproken werden, een training met als titel ‘projectleider van je eigen toekomst’ en het opstellen van een eigen loopbaanplan.

De combinatie veroorzaakte zoveel beweging onder het personeel, dat de mobiliteitsdoelstellingen (door- en uitstroom) binnen enkele maanden waren gerealiseerd. De HR-afdeling werd hierdoor verrast en gedwongen opzegtermijnen te verlengen en het project overhaast te beëindigen. Het forse budget voor het sociaal plan bleef onbenut en kon worden toegevoegd aan het bedrijfsresultaat.

2. De sleutel voor beweging zit in (beroepsoverstijgende) competenties

De tweede randvoorwaarde volgt de appreciative inquiry ooit ontwikkeld door Cooperrider en Srivastva en deze theorie wint aan populariteit binnen HRM. Uitgangspunt is het waarderen van wat nu is, bijvoorbeeld leidinggeven aan de jeugdafdeling van een voetbalclub. In plaats van het benoemen van problemen, bijvoorbeeld niet de juiste diploma’s op zak hebben.

Het is zaak deze kwaliteiten zo concreet en toepasbaar mogelijk te maken. Dat kan met een taal en kader om beroepsoverstijgende competenties te benoemen en – waar gewenst – zelfs te certificeren. Daardoor ontstaat ruimte voor nieuwe wegen, waar de diploma’s doodlopen.

Drie ministeries en de Stichting van de Arbeid verenigd in de EVC-Adviesraad hebben daarom het Nationaal Kenniscentrum EVC de opdracht gegeven om beroepsoverstijgende competentieprofielen landelijk in te voeren. Het doel is om intersectorale mobiliteit te vergemakkelijken, aansluitend op het European Qualification Framework (EQF).

Lees ook: Arbeidsmobiliteit: het complete overzicht van de mogelijkheden

In de uitgave Good Practice van het Leerwerkloket Haarlemmermeer (2009) wordt de situatie van Willeke beschreven. Na een periode van veel tegenslag was ze langdurig in de bijstand terechtgekomen. Ze had nauwelijks scholing. Haar eerdere werk in de zorg was niet meer haalbaar. Uit een beroepsoverstijgend EVC-onderzoek bleek dat ze op een veel hoger niveau kon functioneren dan tot nu toe gedacht. Ze werd gevraagd in het kader van een project van de sociale werkvoorziening een leidinggevende rol op zich te nemen. Twee jaar later heeft Willeke een vaste aanstelling en heeft ze 250 mensen onder haar hoede.

De methodiek achter het competentie-onderzoek maakt het mogelijk om op een natuurlijke wijze de grenzen op te zoeken en handvatten te bieden om potenties in kaart te brengen. Dit op basis van transparante criteria, omschrijving van beroepsoverstijgende competenties, discursieve vaardigheden en interventiemodellen. Het voorbeeld over Willeke mag extreem lijken; veel kandidaten maken op basis van verkregen zelfinzicht een omslag en worden effectiever.

3. Elk gedrag is een interventie en elke interventie heeft gevolgen

Het gesprek, de workshops, de cursussen, de papierwinkel en de verhalen die verteld worden: alles heeft invloed op drijfveren, geloof in eigen kunnen, sociale context en zelfvertrouwen van de betrokkenen. Dat vereist oprechte aandacht voor de mens en weloverwogen gedrag van de begeleiders.

Dat is makkelijk gezegd, maar er is aanvankelijk altijd ongelijkheid in de relatie van ‘hulpverlener’ en ‘slachtoffer’; dus tussen HR, loopbaancoaches, mobiliteitsmanagers, leidinggevenden en de medewerker die boventallig wordt. Herstel van gelijkwaardig (zie ook het boek Helping van Schein) is essentieel voor succes.

Voor begeleiders en assessoren is het vaak moeilijk om uit de beoordelende of ‘bovenrol’ te komen. Sommige helpers koesteren de ongelijkheid. Het geeft immers voldoening om te helpen of belangen te behartigen. Sommige boventalligen op hun beurt koesteren dezelfde ongelijkheid, omdat ze anderen verantwoordelijk kunnen stellen. Gelijkwaardigheid is een ontwerpeis van elk proces. Dat vraagt een zorgvuldig mobility experience design als laatste etappe van de employee journey.

Een paar jaar geleden heeft een competentieonderzoek bij een re-integratiekandidaat plaatsgevonden om zijn carrièrevooruitzicht in beeld te brengen. Conclusie was dat de kandidaat door omstandigheden uit balans was en eigenlijk zo snel mogelijk een baan in een winkelbedrijf moest vinden om weer stabiliteit op te bouwen. Iets waartoe hij zeker in staat werd geacht. Hij kreeg daarna een begeleider toegewezen. Deze voerde opnieuw een intakegesprek en stelde een begeleidingsplan op. Ruim een jaar later had de kandidaat nog steeds geen werk en werd de begeleiding als mislukt beëindigd.

De projectleider las het competentierapport en confronteerde de kandidaat met zijn nalatigheid. Twee dagen later had hij op eigen kracht een baan in een winkel gevonden. De toegewezen begeleider was goedbedoeld verstrikt geraakt in zijn eigen begeleidingsplan, waardoor hij geleidelijk verantwoordelijk was geworden voor resultaten die alleen de kandidaat zelf kon bewerkstelligen.

Focus op kwaliteiten, eigen verantwoordelijkheid en gelijkwaardigheid

gaat boven aandacht voor tekortkomingen, regelingen en hulpverlening

“Alles wat aandacht krijgt, groeit”, zoals Aristoteles al zei. Focus op kwaliteiten, eigen verantwoordelijkheid en gelijkwaardigheid gaat boven aandacht voor tekortkomingen, regelingen en hulpverlening. Daar past expertmatig of directief advies soms best bij. Maar dan wel als gelijken die elkaar de waarheid vertellen.

4. Anticiperen op verandering leidt tot verandering

Het laatste principe heeft betrekking op het gegeven dat het toekomstbeeld dat iemand formuleert, direct invloed heeft op het denken en handelen nu. Afgezien van het feit dat het visualiseren van de toekomst positieve gevoelens meebrengt, stimuleert verbeeldingskracht ook tot concrete stappen om de status-quo te wijzigen, door bijvoorbeeld jobcrafting of door creatieve benutting van de mogelijkheden die de organisatie biedt via een I-deal. Vandaar dat persoonlijke planvorming een centraal onderdeel is van een succesvolle aanpak.

Een jongeman met een Wajong-uitkering was toegewezen voor een werktraject. Na de intake bleek dat hij een vorm van Asperger had, wat een sterk gestructureerde werkomgeving vereist. Hij had een passie voor vliegtuigen en was ook spotter, sprak z’n talen en was analytisch sterk. Vanuit het inzetbaarheidsdossier dat uit het competentieonderzoek voortkwam, rolde de ideale baan voor hem als vanzelf naar voren: beheerder langparkeren bij Schiphol. Met dit verhaal werd Schiphol benaderd. Inmiddels werkt hij al meerdere jaren naar grote tevredenheid van alle betrokkenen bij Lang Parkeren en zeker tot zijn eigen geluk.

De meeste sociale plannen lijken op elkaar door kopieergedrag waarin wordt voortgebouwd op akkoorden uit het verleden. Zekerheid gaat dan voor nieuw en onzeker perspectief. Daardoor is meer aandacht voor procedurele rechtvaardigheid en gelijke behandeling dan voor validiteit en individueel maatwerk. Werkgevers regelen dit gelukkig soms buiten de sociale plannen om aan zogeheten matchtafels, waar kandidaten en vacatures besproken en uitgewisseld worden.

Uitgebalanceerde arbeidsmarkt op drie punten

Verrassend zijn de uitgangspunten niet. In de benadering van JobRotary zijn ze bijvoorbeeld goed herkenbaar. Consequente toepassing is een kunst.

De discussie over flexibilisering van de arbeidsmarkt en de regelgeving daaromheen zal voorlopig nog wel aanhouden. Hopelijk slagen de sociale partners er samen in wegen te vinden om de randvoorwaarden institutioneel te ondersteunen. Op dit moment dragen veel afspraken bij aan de paradox. Op verschillende plaatsen zitten mensen daardoor onnodig inactief thuis te wachten totdat hun regelingen aflopen. Een nieuw sociaal akkoord moet wat ons betreft uitmonden in een ontwerp van een gebalanceerde arbeidsmarkt in Nederland. Het gaat dan om ten minste drie evenwichten:

  1. Balans tussen bestaanszekerheid en de voortdurende verandering van banen;
  2. Balans in de relatie werkgever en werknemer;
  3. Balans tussen individuele verantwoordelijkheid en die van de samenleving.

Dit artikel is geschreven door Ludwig Hoeksema, partner Strategic Management Centre en verbonden aan de VU Business School, en Klaas Hoeksema, directeur EVC Centrum Vigor en partner van De Talentenpool. Het verscheen eerder in PW.6.

Duurzame inzetbaarheid

Hou medewerkers duurzaam inzetbaar – Inzet op Maat is hét vakevent over duurzame inzetbaarheid met de nieuwste trends, ontwikkelingen en innovaties. Klik hier voor het programma

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels