nieuws

Van HR naar P&O!

Persoonlijke ontwikkeling

In nummer 1 van de GIDS voor Personeelsmanagement stonden twee artikelen over de toekomst en positie van HR. We moeten afscheid nemen van HR en de O weer opnemen in onze functietitels, schrijft strategisch adviseur Marjon Bohré in een reactie.

Take Ligteringen interviewt in het artikel ‘Terug naar vakmanschap’ HR-directeuren die aangeven dat de beroepsgroep zich met name richt op talentontwikkeling en vakmanschap en geen speler is op het gebied van organisatieontwikkeling. Ook de kansen die voor het vak gezien worden, beperken zich tot ‘personeelszaken’, zoals mobiliteit en flexibiliteit.

In dezelfde uitgave staat de bijdrage ‘HR wordt volwassen’ van Pauline van der Meer Mohr, die juist een verbreding van het HR-vak voorziet. Risicomanagement, ethische infrastructuur, interne en externe communicatie en zelfs facilitaire dienstverlening als onderdeel van het HR-takenpakket.  Een verbreding van het vak met ongeveer alle secundaire processen. Een interessante tegenstelling!

HR of P&O?
Al langere tijd intrigeert mij de vraag waarom ons vak P&O naar HR verschoof. P&O zou dan staan voor patriarchale personeelszorg in plaats van verantwoordelijkheid van medewerkers en managers.

Zelf voel ik me meer thuis bij P&O dan bij HR. Dat heeft juist met deze tegenstelling te maken. De bijdrage die P&O kan leveren, is de continue afstemming tussen de organisatiedoelstelling en persoonlijke ambities en kwaliteiten, die (tijdelijk) gelijk gericht zijn.

Als die gelijke gerichtheid verdwijnt, is het tijd om afscheid te nemen. Maar als het lukt, dan ontstaat er energie waarin organisaties én mensen kunnen groeien. Dat klinkt logisch, maar blijkt vaak ingewikkeld. Het bepalen van organisatiedoelstellingen is immers vaak weerbarstig.

De breakdown van de hogere doelstelling voor de eigen sector en het vertalen naar  planningsgesprekken met medewerkers is voor veel managers complex. P&O draagt hieraan bij door bijvoorbeeld de planning- en controlcyclus mede vorm te geven.

Een logische cascade van afspraken en verantwoordingmethodieken is niet voorbehouden aan Finance of Control. Bekend is: hoe scherper het omschreven doel, hoe groter de kans dat het wordt bereikt. P&O heeft juist verstand van de logische verbindingen, de menselijke vertaling.

Ook draagt P&O bij aan ontwikkeling van het algemeen management. P&O heeft vaak meningen over het functioneren van het management. Een kans voor P&O om managers daarin te begeleiden en te ontwikkelen.

Verstand van gedrag
P&O’ers hebben verstand van menselijk gedrag in organisaties. Een bekend voorbeeld: als we het werk volgens Taylor organiseren in kleine stukjes op een lopende band, weet elke gedragswetenschapper dat de medewerkersbetrokkenheid bij het product en de klant klein is. En betrokkenheid is een voorspeller voor motivatie, inzetbaarheid en werkvreugde, wat weer van invloed is op prestaties.

Het lijkt dus haast onbestaanbaar dat P&O’ers géén mening hebben over hoe het werk wordt georganiseerd. De ontwikkeling van hiërarchische organisaties naar netwerkorganisaties leidt tot de vraag voor P&O’ers welk effect dat heeft op het gedrag van mensen.

Welke positieve prikkels geeft een netwerkorganisatie die creativiteit en productiviteit stimuleert? Maar ook: wat doet dit met het samenbindend vermogen? Welke randvoorwaarden zijn nodig voor het goed functioneren van medewerkers? De menselijke maat in het werk versterkt de prestatie en is cruciaal bij de keuze vooreen organisatievorm. En dat is precies de expertise van de P&O’er.

Strategische rol
Is ons vak nog zoekende naar de juiste rol ? Moet HR zich beperken tot ontwikkeling van talent en mobiliteit van medewerkers? Is uitbreiding met facilitair management een interessante optie?

Liever zie ik dat P&O’ers een echte bijdrage gaan leveren op het snijvlak van organisatie en mensen. Ondersteunen bij het vertalen van organisatiedoelen naar werkbare afspraken voor het werk van alledag, zodat medewerkers weten hoe zij bijdragen aan het totaal.

Het gaat om de kritische blik op de manier waarop we dat werk organiseren en welk gedrag dat oproept. Het scherp faciliteren van het gesprek tussen leidinggevende en medewerker over de te leveren bijdrage. Liever dus de O van P&O weer volop terug in ons vak dan uitbreiding met risicomanagement en facilitair beheer.

Wat te doen?
Werk aan de winkel! HR-professionals met verstand van organisatieontwikkeling zijn zeldzaam, dat klopt. Hier ligt dus de uitdaging: P&O’ers hebben verstand van ontwikkeling van mensen, dus aan de slag met de ontwikkeling van onze eigen mensen!

Niet zoeken, maar trainen. In de P&O-opleidingen ruimte maken voor organisatiekunde, organisatieontwerp en consequenties voor gedrag. En aandacht voor deze onderwerpen bij leidinggevenden en smaakmakers in het P&O-vak.

Die interesse moet uitgaan boven de hypes en zich richten op organisatieontwikkeling, bedrijfskunde en strategisch oog voor verandering. Gewenst gedrag wordt elke dag getoond in de context waarin gewerkt wordt. Dat is vaak concreter dan termen als generatiemanagement of levensfasebewust personeelsbeleid.

De toekomst van P&O is veelbelovend. Veranderingen in de maatschappij gaan immers steeds sneller en hebben impact op organisaties en medewerkers. Een grote uitdaging dus voor P&O’ers die op dat snijvlak willen opereren. En wat mij betreft nemen we dan afscheid van de term HR en nemen we de O weer op in onze functietitels.

Drs. ir. Marjon Bohré-den Harder is zelfstandig interim-manager en strategisch adviseur op het gebied van P&O en verandermanagement. Voor meer informatie: www.bubozzz.com.

Reageer op dit artikel