nieuws

HR, wees een beetje stout!

Persoonlijke ontwikkeling

HR droomscenario 2016: HR heeft genoeg kansen om haar leiderschap te laten zien in de organisatie. Kans nummer 1: omarm de digitale organisatie.

HR, wees een beetje stout!

De meeste dromen zijn bedrog, aldus Marco Borsato. Maar zonder dromen geen verlangens en ieder mens heeft verlangens. Of het nu gaat om hele elementaire verlangens naar vrijheid, vrede en gezondheid of om verlangens naar een leuke relatie, vakantie of een nieuwe baan. Verlangens geven hoop en houden mensen in beweging, in beweging om hun verlangen te bereiken. Misschien een beetje filosofisch begin van dit artikel maar dat mag ook in het laatste nummer van het jaar.

Door Inca van Uuden

En het woord beweging is meteen de link met mijn droom voor HR. Die droom gaat over beweging. Meer beweging binnen de functie, meer beweging naar buiten (de comfort zone), een beweging van braaf en gedegen naar een beetje stout en met meer smoel. Een beweging van het controleren van de rest van de organisatie als het gaat om het invullen van de juiste formulieren op het juiste tijdstip naar denken vanuit een businessperspectief en daar waarde aan toevoegen. En vooral een beweging naar meer lef laten zien buiten het eigen vakgebied. Met andere woorden: HR spring in het diepe!
En de kansen om in het diepe te springen, dienen zich sneller aan dan je wellicht denkt. Namelijk in de vorm van digitale transformatie van organisaties. Een relatief nieuw fenomeen waarvan niemand weet waar het naartoe gaat of waar het eindigt. Want hoe ziet de wereld er over 50 jaar uit? Een vraag die steeds meer organisaties bezighoudt ten aanzien van hun eigen dienstverlening en hun positie in de marktsegment. De volgende twee zaken zijn daarin zeker een uitdaging voor de gemiddelde (traditionele) organisatie:

  • De wereld om hen heen verandert sneller dan ooit.
  • De eigen schaal en complexiteit werken tegen hen.

Eigen pad kiezen

Om te overleven moeten organisaties hun eigen pad kiezen om te transformeren naar een digitale organisatie en omgaan met verschillende innovatiesnelheden binnen een organisatie. Het verbeteren, doorontwikkelen en kostenefficiënt maken van de bestaande organisatie vergt andere capaciteiten en skills dan het ontwikkelen van nieuwe markten in combinatie met het ontwikkelen van nieuwe technologieën. En dan hebben we het nog niet over veranderingen in besluitvorming, de overgang van theorie naar praktijk, de angst van het management om controle te verliezen en niet teveel focus op technologie in plaats van de diepe verandering die (door)gemaakt moet worden. Allemaal zaken die gaan over mensen en het leiden van mensen. Bij het innoveren van de organisatie staat HR zelden aan het stuur, bleek uit eerder onderzoek van Berenschot.
De meest impactvolle en snelst groeiende organisaties gebruiken een compleet verschillend business en operating-model. Voorbeelden van organisaties die daar goed in zijn geslaagd, zijn onder andere Spotify, Booking en Zappos, zij hebben de klantbeleving centraal gezet in hun transformatie naar een digitale organisatie. Organisaties die daarin de boot hebben gemist zijn bijvoorbeeld Kodak en BlackBerry. Ooit toonaangevende organisaties die onvoldoende snel hebben ingespeeld op de voortschrijdende ontwikkeling van de technologie.

Lees ook: Lean HR invoeren: 2 tips
Lees ook: Een agile cultuur? Zo krijgt u die

Versterk een positieve werkcultuur

Misschien denk je bij dit soort transformatieprocessen niet meteen aan een significante rol voor HR. Echter succesvolle digitale transformaties komen niet tot stand door het simpelweg implementeren van nieuwe technologieën, maar door het transformeren van de organisatie om vervolgens voordeel te halen uit de nieuwe mogelijkheden waar de nieuwe technologieën in voorzien.
Grote impactvolle digitale transformatietrajecten zijn gefocust op het herzien van de customer experience, operationele processen en businessmodellen en daarmee op een verandering van het leiderschap. HR moet daarin samen met de businessmanagers een belangrijke rol spelen in het bewerkstelligen en versterken van een positieve werkcultuur. Juist omdat cultuur naast het gemis aan (leiderschaps-)skills de twee belangrijkste bedreigingen zijn voor organisaties om verder te komen in het digitaal transformeren van de organisatie.

Leidende positie

Genoeg redenen dus voor HR om hier de schouders onder te zetten en te bewegen naar een frontline-positie in de digitale transformatie van organisaties. Maar hoe doe je dat? Het leiden van je populatie medewerkers naar een nieuw tijdperk waar de nieuwe omgeving nieuwe vaardigheden, waarden en tijdbesteding vraagt? En wat vraagt dat van het leidinggevend kader en hun leiderschap? De rol van HR hierin start bij de leidende positie binnen HR, de HR-directeur, de vicepresident VP HR of steeds vaker de CHRO. In 2010 was er nog niet een maar inmiddels hebben alleen al negen AEX-bedrijven een CHRO, waaronder AkzoNobel, Philips en Shell. Het is nog wel de slechts betaalde functionaris in de board. De CFO en CIO worden veel beter betaald en nemen strategischer plekken in. Eigenlijk vreemd als je bedenkt dat finance en ICT slechts randvoorwaarden zijn en juist de mensen het verschil moeten maken. Daarnaast heeft vrijwel elke strategische beslissing directe impact op de mensen binnen een organisatie. Als CHRO moet je bezig zijn de organisatie te helpen, de identiteit van de organisatie te ontwikkelen en talenten aantrekken, ontwikkelen en laten groeien. Om de organisatie mee te kunnen laten gaan in de wereld van kennis en innovatie moet de CHRO optreden als change catalyst en als een persoon die de businessstrategie mogelijk maakt. Uit onderzoek van Dave Ulrich is gebleken dat de functie van CHRO, na die van COO, het meest overlapt met de functie van CEO. Het is de grootste uitdaging voor een CHRO om te beschikken over technologische en financiële kennis, buiten de HR-kennis om. Hij moet ondersteunend zijn aan de topman en uiteindelijk zelfs een grotere rol spelen dan de CFO. Uiteraard kan hij die beweging niet alleen maken, dat doet hij samen met zijn team van HR-businesspartners. Maar de CHRO zet de toon en geeft ‘smoel’ aan de afdeling en daarmee binnen de organisatie.

Lees ook: HR Trends 2016: innovatie en strategie: 

Stout

De belangrijke onderscheidende kenmerken die hierboven zijn beschreven, gelden eveneens voor het team. Voor iedere HR-professional opererend op zijn of haar eigen niveau. HR kan derhalve een voorloper worden in digitale transformatie en niet alleen voor de organisatie, maar ook binnen de eigen afdeling. Veel HR-taken kunnen gedigitaliseerd worden, daarbij gaat het echter nog veel meer om die customer experience centraal te stellen en van daaruit te handelen, adviseren en het leiderschap binnen de organisatie te ontwikkelen. HR werkt dan wel voor de eigen interne klanten, maar met belangrijkste doel om de echte klant van de organisatie te dienen. Een beweging van intern naar extern.
HR heeft de mogelijkheid een innovatieve beweging te maken door die sprong te wagen in digitale transformatieprocessen. De snelheid van de technologie ontwikkeling is wellicht niet te overtreffen, maar ik droom van een HR dat de beweging kan bijbenen, begrijpen en op een ludieke, businessgerichte en beetje stoute manier kan adviseren, faciliteren en interveniëren om die customer experience te laten leven! HR, fearless on the digital move!

Over de auteur: Inca van Uuden is managing partner van Higher & Company.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels