nieuws

Wat vraagt ‘science based HR’ van ú?

Persoonlijke ontwikkeling

HRM’ers die gedragsverandering baseren op wetenschap, hebben de voordelen voor het oprapen. Wat moet HR kunnen? 

Wat vraagt ‘science based HR’ van ú?

Net als de gewoonte van vakgebieden om eeuwen te claimen omdat die sterk afhankelijk van hun kennis en inbreng zijn, claimen wij de 21e eeuw voor HRM. Met een vraagteken, dat wel. De claim heeft te maken met het toenemende vermogen van beleidsmakers om gedrag te voorspellen en te beïnvloeden. Dat vermogen is geworteld in de beschikbaarheid van grote hoeveelheden gegevens over het gedrag van mensen, omdat zij overal hun digitale sporen achterlaten: dat kan leiden tot science based HR. Deze beïnvloeding is traditioneel het domein van HR-professionals. Waarom dan toch een vraagteken? Dat heeft te maken met het feit dat veel HR-organisaties efficiente, interne dienstverleners zijn geworden met een gelaagd dienstverleningsmodel, in de lijn verankerde businesspartners en centrale beleidsvorming. Er is daarmee minder ruimte dan vroeger voor een sterke eigen verantwoordelijkheid van HRM bij de vormgeving van werk en werkprocessen.

Tekst: Ludwig Hoeksema en Rutger Bianchi

Hoe krijgt de HR-professional handvatten om aan job crafting te doen en om zijn positie te claimen op het veld van de behavioural economics, behavioural engineering, marketing van beleid, nudging, HR-analytics, prospect theory, of welke naam het beestje ook krijgt, afhankelijk van de afzender. Voor de HR-manager die science based kijkt naar de performance van zijn mensen en die er in slaagt de data die zij voortdurend genereren, te vertalen naar bijpassend HR-beleid lonkt een mooie toekomst. Met als centrale vraag: wat is de verbinding tussen enkele van de moderne wetenschappelijke inzichten rond de beïnvloeding van gedrag en het denken over productiviteit en performance?

Gedragsverandering: intrinsiek of extrinsiek?

Het draait allemaal om het gedrag van de mensen die samen de organisatie vormgeven. Waarom handelt iemand pro-sociaal? Gaat een team langer door dan nodig om iets af te maken? Meld iemand zich ziek bij een verkoudheidje? Enzovoort. Binnen het voorgestelde model (zie kader hieronder) staat de wisselwerking tussen extrinsieke en intrinsieke factoren die tot een bepaalde kosten-batenafweging van het individu leiden. Over het algemeen is het makkelijk in te schatten welke extrinsieke factoren mogelijk van invloed zijn (geld, status et cetera) maar het is moeilijker om de weging hiervan op basis van intrinsieke factoren te bepalen. Verschillende persoonlijkheden en groepssituaties maken dat extrinsieke factoren verschillend wegen. De vele modellen die ontwikkeld zijn voor HRM en gedragsverandering beschrijven allemaal een deel van de werkelijkheid en iedereen heeft gelijk. Dat betekent dat factoren zoals situatie, tijd, sociale interactie, achtergrond en cultuur allemaal een rol spelen.

Hoe kunt u de verbinding leggen tussen de waardevolle inzichten van HR-analytics en het eigen inzicht in de complexiteit van alledag? Een model voor de gedragsanalyse voor HRM biedt uitkomst. Download hier de gratis whitepaper.

Alle wetenschappelijke theorieën en modellen samen vormen een denkkader voor HR, een soort gedragskader voor het voorspellen en beïnvloeden van gedrag. Gedrag van medewerkers wordt bepaald door verschillende bouwstenen. Niet iedereen loopt warm voor hetzelfde. Grofweg kan een onderscheid worden gemaakt tussen drie motivationele factoren: normatief, winst en hedonistisch. Normatief georiënteerde individuen focussen voornamelijk op de juistheid van acties; ze doen zaken, omdat ze deze goed vinden. Winst georiënteerde individuen focussen op de winst in termen van middelen of sociale acceptatie. Hedonistisch georiënteerde individuen focussen op het gevoel dat een situatie creëert, zoals plezier of pijn.

Regels van de groep

In de praktijk is sprake van een mix die per situatie kan verschillen. Bij organisatieverandering wordt vaak ingezet op normatieve argumenten, terwijl het verlies dat veel mensen ervaren, leidt tot een grotere bereidheid tot risicovol gedrag. Het is verbazingwekkend dat in heel veel sociale plannen het van werk naar werk begeleiden de norm is, maar dat de meeste maatregelen stimuleren om tot het eind vrijwel niets te doen, omdat dit financieel het meeste oplevert (winst) en ook op korte termijn het minste gedoe oplevert (hedonisme). Goed onderhandelingswerk misschien van werknemersvertegenwoordigers, maar of het duurzaam is?

Dit aspect komt ook terug in discussies over generaties. Vaak gaan die over de drijfveren. ‘Jong talent hecht niet meer aan bezit, maar meer aan zinvol werk en voldoende vrije tijd’, hoor je dan. Feitelijk gaat het hier om discussies over de drijfveren van (jonge of oudere) collega’s en de frictie met de aannames die ten grondslag liggen aan beloning, loopbaanontwikkeling en organisatieinrichting. Gedrag van mensen binnen een organisatie is sterk onderhevig aan groepsaspecten. De mens heeft een aantal universele regels ontwikkeld die zorgen dat functioneren binnen een gemeenschap voordelen geeft ten opzicht van een solitair bestaan. Dit principe van wederzijdse belonen van gunsten, heeft ertoe geleid dat wij dingen kunnen bewerkstelligen die we alleen niet zouden kunnen. Het welslagen van samenwerking is afhankelijk van een aantal regels die veelal in normen en waarden van een cultuur zijn terug te vinden:

  • het gedrag vergt een persoonlijke investering;
  • de ontvangende partij heeft er baat bij;
  • het gedrag hangt niet af van directe opbrengst;
  • een mechanisme om meelifters te ontdekken moet aanwezig zijn;
  • er bestaan veelvuldige kansen voor wederdiensten;
  • gemeenschapsgrootte is te overzien.

De norm waarop een individu zijn of haar beslissing baseert, kan vanuit de groep komen, maar dit kan ook een intrinsieke norm zijn. Wanneer deze vanuit de groep komt, kunnen andere personen bepalend zijn voor het gedrag. Ook kunnen mensen binnen een gemeenschap een impliciete norm opleggen door een bepaald voorbeeld te stellen. Voor HRM is de identificatie met de groep dus een belangrijke variabele die beleid kan maken of breken. Een sterke identificatie met het eigen team kan interne competitie aanwakkeren, maar bijdragen aan het succes van het team.

 

Science based HR

Competentie en de hulpmiddelen die iemand tot zijn beschikking heeft, spelen een grote rol in gedragsverandering. Zeker omdat duurzame verandering het breken van een routine vergt. Hierin spelen biologische processen ook een rol, omdat er significant meer hersenactiviteit en daarmee energie nodig is. Andere vormen van middelen zijn tijd, geld, fysieke moeite en het aantal hersencycli dat het gedrag verreist. Veel traditionele HR-processen (beoordelen, ontwikkelen) zijn zodanig vormgegeven dat ze een relatief groot beroep op hersencapaciteit doen, die buiten de dagelijkse routine van het werk valt, of daar de directe aansluiting mee mist. Geen wonder dat niet overal de performance-managementcyclus netjes doorlopen wordt.

De uitkomst van een kosten-batenanalyse hangt niet alleen af van de persoonlijke perceptie omtrent de waarde van een bepaalde uitkomst. Maar de analyse hangt ook af van de verwachting dat het gewenste resultaat zich voordoet. De inschatting van deze kans door de medewerker is subjectief. Ten aanzien van de beloning zit deze uitkomst meestal wel snor. De kans is immers groot dat iemand op tijd zijn salaris krijgt. Ingewikkelder wordt het wanneer het gaat over zaken als duurzame inzetbaarheid. Als ik nu aan mijn conditie ga werken, leidt dat dan op lange termijn tot meer werkzekerheid?

HR kan zorgen dat er bij de medewerker bepaalde associaties en afwegingen worden geactiveerd. In de gedragswetenschap noemen we dit cues en nudges. HR kan hier zijn voordeel mee doen bij het stimuleren van bijvoorbeeld het gebruik van de trap door de route naar de trap en toegang heel duidelijk te markeren, het gebruik van veiligheidsmiddelen te borgen door een spiegel op te hangen met symbolen. Ook kun je denken aan het verbeteren van performance management door het toevoegen van spelelementen (gamification). Of het doen van kleine aanpassingen in het bedrijfsrestaurant om medewerkers te stimuleren gezondere keuzes te maken, zoals Google deed. Lees meer in het artikel: Hoe Google de kantoorsnack verbeterde. Kortom, het onderbouwd nadenken over de stimuli en de effecten daarvan, science based HR, is hét speelterrein van HRM in de toekomst.

Perceptie en herhaling

Na het vertonen van nieuw gedrag ontvangt iemand feedback, die resulteert in het leren van nieuw gedrag waardoor het aantal hersencycli voor een herhaling minder wordt. Door het toepassen van positief of negatief versterkende prikkels kunnen persoonlijke middelen veranderen en kan HR een bepaald gedrag dus beïnvloeden. Repetitie kan op den duur leiden tot zogeheten habituatie en een nieuwe routine waarmee het benodigde aantal hersencycli afneemt. Habituatie kan er echter ook voor zorgen dat de medewerker zijn interesse verliest, bijvoorbeeld bij een wekelijkse terugkoppeling over de omzet, zonder dat een nieuwe routine ontwikkeld is. Denk aan een manier waarop hij op korte termijn invloed krijgt op die omzet.

De eeuw van HRM

Als HR meer doet aan gedragsbeïnvloeding door science based HR, zijn er talloze voordelen te behalen.

  • Het helpt bij het begrijpen van de verbanden bij workforce-analytics, maar ook minder geavanceerde gegevens over ziekteverzuim en leiderschap.
  • Het helpt bij het opstellen van beleid doordat het model dwingt na te denken over het gedrag dat nieuw science based HR beleid probeert te bewerkstelligen.
  • Het helpt bij de uitvoering van gedachtenexperimenten over de implementatie van beleid; wat normaal als weerstand wordt afgedaan, is opeens heel logisch gedrag.
  • Het helpt bij het identificeren van kritische succesfactoren van beleid. Als het essentieel is dat iemand bijvoorbeeld zelf verantwoordelijkheid neemt voor zijn inzetbaarheid, dan ondermijnt elke interventie die afbreuk doet aan die verantwoordelijkheid het beleid.

De voordelen van modelmatig denken in combinatie met feitelijke kennis over het gedrag van medewerkers, geeft HRM specifiek inzicht in de motivatie en mogelijkheden van het individu en dus ook waar hun keuzes op zijn gebaseerd. De laatste jaren heeft HR steeds meer informatie over mensen en organisaties, ook zijn onze methodes om grote hoeveelheden data te analyseren beter geworden. Hierdoor wordt het mogelijk patronen en effecten te analyseren uit grote hoeveelheden data. Wat vroeger nog het exclusieve domein was van experimenteel sociaal-psychologen zoals Tverski en Kahneman komt zo binnen bereik van elke HR professional. Het is straks mogelijk real time te zien welke teams aandacht nodig hebben en welke vooral met rust gelaten moeten worden. Daarom is dit de eeuw van HRM.

TIP: Hoe kan HR patronen ontdekken in grote hoeveelheden HR-data? Kom naar het Congres HR Analytics op 31 mei in Veenendaal. Bekijk hier het programma.  

Over de auteurs: Ludwig Hoeksema is directeur HR-advies Berenschot. Rutger Bianchi is junior adviseur.

 

 

 

Reageer op dit artikel