artikel

Belonen in de revisie

Instroom

Belonen is nog vaak gebaseerd op oude functie-beschrijvingen en -waarderingen. Het geeft HR een ouderwets imago. Over belonen met nieuw elan.

Belonen in de revisie

Door Hans van der Heijden en John Smolenaers

In HR ontstaat een nieuw vocabulaire dat de oude deels vervangt. Opvallend vaak is die nieuwe terminologie Engels. Het klassieke in-, door- en uitstroom is een journey geworden. Bij de employee experience gaat het om de moments that matter. Toch resteren nog veel begrippen uit de vorige eeuw. Meest sprekend is ‘arbeid’, als in arbeidsovereenkomst, arbeidsrelatie of arbeidsomstandigheden. Maar wie is er nog arbeider? En we vragen nooit: ‘Hoe was het op je arbeid?’. Beloning bestaat klassiek uit arbeidsvoorwaarden en regelingen, of compensation and benefits. Alsof werk zoveel nadelen oplevert dat die gecompenseerd moeten worden door voordelen. Wat wordt de nieuwe taal voor beloning? Employee Value Propostion en Total Reward zullen kernbegrippen worden.

Schaarste en de belofte

De arbeidsmarkt piept en kraakt. Het aantal openstaande vacatures bereikt een recordhoogte. Volgens de wet van vraag en aanbod gaan dan de lonen omhoog. Vakbonden zetten in op forse stijgingen na jaren van loonmatiging of nullijnen.
Maar geld alleen is niet de oplossing. Als werkgever wil je niet dat medewerkers bij je werken louter, omdat je meer betaalt of een grotere leaseauto biedt. En voor de medewerker is salaris belangrijk, maar niet zaligmakend.

In een krappe arbeidsmarkt zullen werkgevers duidelijker moeten maken wat hun onderscheidende, totale belofte is aan hun (potentiële) medewerkers. Die employee value proposition (EVP) expliciteert waar de organisatie voor staat (de purpose, de why), de wijze van werken (cultuur), de uitdaging in het werk, kansen voor ontwikkeling en bijvoorbeeld de mogelijkheid om werk en privé te balanceren en … het salaris. Kortom, een EVP gaat uit van total reward; belonen is meer dan betalen.

Total reward: hoe zit dat?

Bij total reward staan drie vragen centraal:

  1. Wie hebben we nodig om onze ambities te realiseren? Het antwoord ligt in strategic workforce-planning.
  2. Wat waarderen de medewerkers die we nodig hebben? Wel, je kunt het ze vragen. Er zijn eenvoudig toepasbare digitale instrumenten die inzicht geven in voorkeuren.
  3. Hoe kunnen we ons aanbod verbeteren? Omdat loonkosten een investering zijn en elke euro maar één keer kan worden uitgegeven, gaat het om de optimalisatie van voorkeuren versus de kosten van de arbeidsvoorwaarden. Dat is te berekenen en kan voor medewerkers meer ervaren waarde leveren tegen gelijkblijvende of lagere investering. Hoeveel salaris is dan genoeg? Er is een simpele vuistregel: je betaalt als werkgever goed en genoeg –– niet te veel en niet te weinig — als salaris geen onderwerp van het verkeerde gesprek en van gedoe is onder medewerkers. Voordeel is ook dat ze zich dan kunnen concentreren op hun werk.

Democratiseren

Los van de bovenstaande vuistregel gebruiken werkgevers van oudsher benchmarks om hun arbeidsvoorwaarden te vergelijken met de concurrenten op de arbeidsmarkt. Met de keuze voor de referentiemarkt kiezen werkgevers hun peers en ze bepalen hun ambitieniveau op bijvoorbeeld de mediaan of op Q3. Die benchmarkinformatie is exclusief voor de werkgevers. Maar internet maakt veel transparant. Op onder andere Glassdoor en Fishbowl delen medewerkers hun arbeidsvoorwaarden. Ook LinkedIn is met een vergelijkbaar initiatief bezig. Open-sourcedata zullen benchmarks democratiseren. Dat versterkt de medewerker of sollicitant in zijn onderhandelingen.

Algoritmes

Het bouwen en onderhouden van benchmarks is intensief werk met vragenlijsten, dat zich periodiek moet herhalen om actueel te blijven. Daardoor kunnen adviesbureaus voor de data forse tarieven vragen. Het wachten is op algoritmes die het internet afstruinen om alle publieke informatie over arbeidsvoorwaarden voor specifieke markten en functies te verzamelen en toegankelijk te maken. Dan zijn de bewerkelijke periodieke benchmarks overbodig en zijn alle data real-time, altijd beschikbaar.

Best fit

De best practice volgen op grond van benchmarking met peers is niet onderscheidend, terwijl een onderscheidend aanbod als werkgever op de krappe arbeidsmarkt juist belangrijker wordt. Bovendien drijft het de loonkosten op. De meeste werkgevers zullen namelijk ten minste iets boven de mediaan willen betalen. Dat geeft een haasje-overeffect; de lat van de mediaan komt steeds hoger.
Best fit is dan een beter alternatief. Met andere woorden, een pakket dat het beste aansluit bij de behoeften van de medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat daardoor het engagement stijgt en in het verlengde daarvan de arbeidsproductiviteit. En dus neemt de return on investment (ROI) op geïnvesteerde euro’s in de factor arbeid toe, een benadering die in HR meer en meer opgeld doet.

Ruggengraat van de HR-processen

Al decennia zijn functiebeschrijvingen de basis voor functiewaardering en daarmee voor beloning. Sterker nog, functiebeschrijvingen zijn de ruggengraat van veel HR-processen, van recruitment tot ontwikkelingsprogramma’s. Dat impliceert ook dat functiebeschrijvingen in HR-informatiesystemen op allerlei wijzen zijn geïntegreerd.
Maar onder druk om flexibel, adaptable, te zijn, passen organisaties vaker en sneller hun inrichting aan; oude functies wijzigen of verdwijnen, nieuwe verschijnen. Het klassieke functiehuis vergt steeds meer onderhoud om nog enigszins up-to-date te blijven.

Daar komt bij dat agile werkvormen zich niet of nauwelijks laten beschrijven in de klassieke indeling van taken en verantwoordelijkheden, maar meer in rollen die ook nog wisselen per project.
Functiebeschrijving en – waardering lijken de dinosauriërs van HR. De dominante methodieken zijn al vaak afgeschreven als verouderd. Maar in de praktijk zijn ze nog springlevend. Een deel van de reden is dat ze veelal zijn verankerd in de cao. De cao bepaalt bijvoorbeeld met zoveel woorden: ‘Functies worden gewaardeerd met de XYZ-methodiek’. En vakbonden zijn huiverig om de vertrouwde methodiek overboord te zetten, want ze winnen er voorlopig niets mee. Daarmee zit HR met een ouderwetse praktijk die schadelijk is voor het imago van HR. Het geeft HR een beeld van dikke boekwerken en inflexibiliteit; een ‘HR-ding’ waar de business zich geen eigenaar van voelt.

Functiebeschrijving en -waardering: twee wegen

Waar moet het heen met functiebeschrijving- en waardering? Er zijn twee wegen.
De eerste soort oplossing zoekt het HR-vakgebied binnen de kaders van de huidige systematiek door versimpeling. Referentiefuncties verminderen dan het aantal beschreven functies en de benodigde waarderingen. Die referentiefuncties worden ook nog eens beknopter beschreven in functieprofielen. Dat alles maakt aanpassingen minder tijdsintensief. Functieschalen worden opgerekt (broad banding) om ruimte te geven aan pluriform werken.

De tweede weg voert naar het onbekende. Het vakgebied zoekt nog naar hét alternatief. Een alternatief kan liggen in vakmanschap gebaseerd op het leerling-gezel-meestermodel. Per vakgebied worden de drie of vier belangrijkste rollen bepaald en per rol het vereiste niveau van vakmanschap.

Oud belonen versus nieuw belonen

De standaard in beoordeling bestond tot voor kort uit een cyclus van gesprekken, van planning via halfjaargesprek tot de terugblik in het beoordelingsgesprek. Veel grote organisaties zijn er mee gestopt. Deloitte, Rabobank, ING, Wolters Kluwer en vele andere zetten er een streep door. Zelfs het Duitse SAP, dat nota bene een veel gebruikt softwarepakket levert dat performance management ondersteunt, houdt het voor gezien. Waarom? En hoe dan wel?

Lees ook het artikel: Afschaffen beoordelingsgesprekken: waarom ontstaat deze trend?

In de vakliteratuur en op congressen is Het Nieuwe Beoordelen of de New Performance Experience onderwerp van gesprek. Daarom behandelen we het hier kort.

Functiebeschrijving en – waardering lijken de dinosauriërs van HR

Het oude beoordelen is te statisch, motiveert niet, legt de nadruk op zwaktes en vraagt veel tijd en bureaucratische administratie. Het is te veel performance management en te weinig performance management. In plaats daarvan voeren manager en medewerker frequent kortere gesprekken (check-ins) met nadruk op feedback en meerdere evaluaties van kleinere delen van het werk door verschillende collega’s (snapshots).

Het oude beoordelen is te statisch, motiveert niet, legt de nadruk op zwaktes en vraagt veel tijd en administratie

Meteen een bonus

Wat betekent deze nieuwe aanpak van performance management voor beloning? Het vraagt twee heroverwegingen. Ten eerste: als een medewerker gedurende het jaar meerdere evaluaties ontvangt, waarom komen de beloningsimplicaties dan nog steeds maar een keer per jaar aan de orde? Die vraag geldt in sterke mate voor variabele beloning als die is gekoppeld aan de winstgevendheid. De winst wordt door het jaar heen verdiend en dus lijken periodieke voorschotten logisch. Extra beloning is het effectiefst, heeft de meeste impact, als die volgt zo kort mogelijk na de gewenste prestatie; boter bij de vis. Dat pleit voor de ‘spot-on-bonus’, een extra uitkering, niet maanden later, maar ‘boem’ de dag of week na het succesvol afronden van het project of binnenhalen van de grote nieuwe order.

Geen gefixeerde koppeling

Er is nog een tweede heroverweging nodig van belonen door de nieuwe wijze van beoordelen. De huidige praktijk is dat de jaarlijkse beoordeling leidt tot een verhoging van het (maand)salaris en alles wat daar qua beloning aan is gekoppeld. Een goede beoordeling leidt bijvoorbeeld tot 3 procent salarisgroei, tot het einde van de salarisschaal is bereikt. Die standaard-werkwijze impliceert dat de medewerker gedurende de hele verdere arbeidsrelatie op dat structureel hogere niveau wordt beloond, ook als hij in een volgend jaar minder presteert. Zo wordt als vanzelfsprekend anciënniteit beloond, maar niet per se toegevoegde waarde. Dat is raar: we beoordelen een jaarprestatie maar belonen die jaarprestatie tot in het oneindige.

Nu de wijze van beoordelen op de schop is gegaan, is het tijd om ook de gefixeerde koppeling met beloning te heroverwegen. De hoofdlijnen van een nieuwe
aanpak liggen in een persoonlijke marktwaardebepaling eens in de twee of drie jaar. En daar zijn dan die algoritmes van de benchmarks handig voor. Dat zou ook tot gevolg kunnen hebben dat het salaris naar beneden bijgesteld kan worden. Nu alleen de vakbonden of de ondernemingsraad nog overtuigen.

De NPS van belonen

‘Hoe waarschijnlijk is het dat u een vriend zou aanbevelen voor uw organisatie te komen werken, gebaseerd op het beloningspakket?’ Het is de Net Promotor Score (NPS) van belonen. Recent onderzoek van Bersin geeft op de vraag een schokkende negatieve NPS van -/- 15 procent. Wat is er mis? Bersin onderscheidt vier niveaus van maturity in beloning. Meer dan de helft van de onderzochte werkgevers scoort op het laagste maturity-niveau en 27 procent op niveau 2. Het zijn de laagste scores van alle HR-terreinen ooit door Bersin onderzocht. En dat terwijl hetzelfde onderzoek uitwijst dat high-maturity-organisaties financieel veel beter presteren.

Wat doen organisaties op het hoogste niveau van reward maturity anders? De cijfers, uitgedrukt in het aantal malen dat de aanpak waarschijnlijker is binnen high-performingorganisaties:

  • 2.5 keer een sterke verbinding tussen de beloningsstrategie en businessgoals.
  • 9 keer een directe relatie tussen het werkgeversmerk en de belonings-
    strategie.
  • 12 keer een specifiek onderdeel in het beloningspakket als onderscheidend kenmerk in het beloningsmerk.
  • 4.5 keer duidelijke communicatie over het beloningspakket.
  • 4 keer een hechte afstemming tussen belonen en recruitment.
  • 11 keer een brede employee wellbeing- strategie.
  • 2.5 keer het basissalaris meerdere keren per jaar herzien of incentives toekennen.

Nota bene: medewerkers die regelmatig kleine beloningen krijgen in de vorm van geld, punten in een recognition-programma of ‘thanks’ zijn maar liefst acht keer meer gemotiveerd dan degenen die één keer per jaar een salarisverhoging of bonus krijgen.

Hoe nu verder?

Dat ligt er aan waar je organisatie staat op het gebied van belonen. Op het hoogste maturity-niveau is het een kwestie van blijven groeien. Op het laagste niveau is het zaak de fundamentals te verbeteren voordat je je in innovatie stort: walk before you run. Start dus met de employee value proposition.

Hans van der Heijden en John Smolenaers leiden samen de afdeling Total Reward Advisory van Deloitte Human Capital.

Reageer op dit artikel