artikel

Hoe hou je de kikkers in de kruiwagen?

Organisatie & Strategie

Veel bestuurders en managers worstelen momenteel met de vraag hoe flexibele organisaties effectief bestuurd kunnen worden, en dan met name op gebied van het menselijk kapitaal. Kort gezegd, hoe hou je in zo’n organisatie de kikkers in de kruiwagen?

Hoe hou je de kikkers in de kruiwagen?

In de sociaaleconomische wetenschappen wordt nu veel onderzoek gedaan naar ontwikkelingen die mogelijk een grote invloed hebben op het besturen van organisaties. Het mooie van deze ontwikkelingen is dat ze niet te negeren zijn, omdat ze allemaal hun eigen dynamiek kennen en gemerkt of ongemerkt hun plek veroveren op de agenda van bestuurders.

Deze ontwikkelingen zijn:

  • de flexibilisering van het werkend potentieel en de toename van het aantal  ZZP’ers op de arbeidsmarkt;
  • de komst van de generaties Einstein en Y op de arbeidsmarkt, die op een andere (geheel eigen) wijze aankijken tegen hiërarchie en autoriteit;
  • de verdere professionalisering van tijd- en plaatsongebonden werken (Het Nieuwe Werken);
  • de inkrimping van het arbeidspotentieel in westerse landen als gevolg van de vergrijzing;
  • het gebruik van social media binnen organisaties (Twitter, LinkedIn en eigen netwerken) om het realiseren van doelen te bevorderen, en (intern en extern) te communiceren over ambities en bedoelingen.

Het voert te ver om al deze ontwikkelingen uitgebreid te beschrijven. Daarvoor zijn de consequenties van deze ontwikkelingen nog niet allemaal te overzien. Met het doorgronden ervan zijn meerdere universitaire faculteiten jaren zoet te houden.

Flexibele organisatie
Veel van de gevolgen van deze ontwikkelingen komen samen in de flexibele organisatie. Dit type organisatie wordt al jaren genoemd als het antwoord op toenemende concurrentie, de veelheid van maatschappelijke uitdagingen en de mogelijkheid om medewerkers van alle generaties te binden en te boeien.

De definities van flexibele organisaties lopen ver uiteen, maar de kern ervan is dat deze organisaties:

  • in staat zijn nieuwe trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen snel te absorberen en daar adequaat naar te handelen;
  • strategie, werkwijze en procesgang flexibel kunnen aanpassen op veranderende eisen vanuit de omgeving;
  • een flexibele kern van kapitaal (mensen en middelen) hebben, die kan meebewegen op fluctuaties in vraag en aanbod;
  • modulair  zijn opgebouwd, waardoor het ontwerp en de structuur van de organisatie niet statisch is;
  • waar mogelijk tijd- en plaatsongebonden werken door toepassing van nieuwe informatie- en communicatiemogelijkheden.

De vraag waar veel bestuurders en managers mee worstelen, is hoe flexibele organisaties effectief bestuurd kunnen worden, en dan met name op gebied van het menselijk kapitaal. Kort gezegd: hoe hou je in een zo’n organisatie de kikkers in de kruiwagen?

Waarden en overtuigingen
De stelling die ik hier graag verdedig, en verder uitdiep in mijn promotieonderzoek, is dat het sturen op drijfveren, waarden en overtuigingen de kern van het antwoord vormt. In 1995 presenteerde Robert Simons voor het eerst zijn visie op het besturen van en uitoefenen van control op organisaties.

Zijn levers of control zijn inmiddels zeer bekend, maar nog niet alle facetten hiervan zijn breed geaccepteerd en laat staan toegepast. Simons presenteerde twee negatieve levers en twee positieve. De afgelopen jaren zijn met name de negatievelevers, gericht op prestatiemeting en het stellen van grenzen, benut door organisaties.

Maar door het samenkomen van oude en nieuwe generaties, de opkomst van Het Nieuwe Werken, flexibilisering van arbeid en de mogelijkheden van social media, is negatieve control nauwelijks meer nuttig. Controles, het monitoren van prestaties, sturen op basis van hiërarchie en het stellen van grenzen passen niet meer bij deze tijd. Tijd dus om de positieve levers of control van Simons toe te passen!

Simons presenteerde als positieve levers zijn interactive control system en belief system. Het eerste richt zich op het creëren van een veilige leeromgeving waar feedback en communicatie centraal staan en fouten maken mag. In dit artikel gaat het om het tweede, het sturen en beheersen van een organisatie met behulp van het centraal stellen van waarden en overtuigingen, het belief system.

Vertrouwen en werkelijke drijfveren
Vertrouwen wordt vaak genoemd als het toverwoord bij het oplossen van managementissues rondom Het Nieuwe Werken. Vertrouwen geven aan medewerkers geeft hen het gevoel dat ze ertoe doen en maakt dat zij zich toch volledig inzetten voor het verwezenlijken van de organisatiedoelen, zonder dat direct toezicht en aansturing mogelijk is. Dit is ongetwijfeld juist, maar tegelijkertijd maar een onderdeel van een goed functionerend belief system.

Vertrouwen geven en daar niet in teleurgesteld worden, draagt eraan bij dat de medewerkers hun dingen goed doen. Vertrouwen zorgt er nog niet voor dat men ook de goede dingen doet. Hiervoor is het nodig dat de centrale drijfveren, waarden en overtuigingen van de organisatie breed en juist gecommuniceerd worden onder de medewerkers.

Ik bedoel hiermee niet de hype van de afgelopen jaren om competenties als resultaatgericht, dienstbaar, persoonlijk et cetera aan de muur te hangen. Ik bedoel hiermee dat wordt verteld wat de organisatie echt drijft en dat de medewerkers kunnen beoordelen of zij zich kunnen vinden in deze drijfveren.

Enkele anonieme voorbeelden hiervan uit mijn eigen praktijk als organisatieadviseur:

  • Het opzetten van handelshuizen in landen met een wankel regime en daar snel een positie verwerven in landbouw en delfstoffen. De medewerkers worden hiervoor goed betaald en door het management continu uitgedaagd om de randen van de wet op te zoeken, maar wel altijd aan de goede kant te blijven.
  • Kinderen in de stad vanaf de wieg tot de leeftijd van 18 jaar zo goed mogelijk ondersteunen bij de ontwikkeling van een zelfstandige persoonlijkheid. Sociale bevlogenheid en maatschappelijke betrokkenheid zijn de kernwaarden.
  • Werk boven scholing boven uitkering! Continu denken en werken vanuit het principe ‘geen uitkering, tenzij…’. Van de medewerkers wordt gedrevenheid verwacht om de kosten van de sociale voorzieningen in Nederland zo veel mogelijk te beperken.

De werkelijkheid is niet altijd mooi
Bovenstaande voorbeelden maken duidelijk dat een belief system dicht aan zit tegen de werkelijke missie van een organisatie, die maar zelden op papier staat. De kunst van het management is om hun mensen te boeien, te binden en erbij te betrekken. Niet door monitoring/prestatiemeting of het stellen van grenzen, maar door hen achter de werkelijke drijfveren van de organisatie geschaard te krijgen.

Pas dan lukt het de flexibele organisatie om de alle kanten op springende kikkers in de kruiwagen te houden. Sturing en beheersing in flexibele organisaties kan niet op basis van hiërarchie, functie, taakomschrijving of autoriteit, maar moet gebeuren door in de medewerker datgene aan te spreken wat hem of haar daadwerkelijk beweegt.

Deze drijfveer mag best het verdienen van veel geld zijn of het besef dat een groot deel van de beroepsbevolking werkt om zo snel mogelijk weer naar huis te kunnen. Ook dat zijn drijfveren die aangesproken kunnen worden en passen onder de paraplu van mogelijke waarden en overtuigingen van een organisatie.

Peter-Willem van Lindenberg werkt als organisatieadviseur bij Bisnez Management. Daarnaast is hij docent aan de Erasmus Universiteit, waar hij ook zijn proefschrift schrijft over het besturen van flexibele organisaties.

Reageer op dit artikel