artikel

Waarom zijn organisaties toch zo gevoelig voor hypes?

Organisatie & Strategie

De meeste organisaties beginnen aan Het Nieuwe Werken om de verkeerde redenen, vindt Frederik Anseel, hoogleraar Gedrag en Organisaties. Hij staat te boek als een rebel in de wereld van HR. Een gesprek over de uitdagingen voor het werken en organiseren in de toekomst.

Waarom zijn organisaties toch zo gevoelig voor hypes?

“Agile werken, dat is eigenlijk terug naar de lopende band.” Of: “Goeroes die zeggen dat ze weten hoe de toekomst eruitziet; dat ben ik kotsbeu.” De Belgische hoogleraar Anseel wordt niet voor niets de rebel van HR genoemd. “Maar dat zegt meer over HR dan over mij.”

De organisatiepsycholoog is sinds een jaar hoogleraar Gedrag in Organisaties en vice-dean van de businessschool aan het befaamde King’s College in Londen. Hiervoor was hij verbonden aan de Universiteit van Gent. Ook was hij werkzaam bij diverse andere businessschools en universiteiten, waaronder Groningen. Hij is tevens voorzitter van de European Association of Work and Organizational Psychology.

Evidence based

Anseel, hoofdspreker op het congres ‘De toekomst van werk is maatwerk’ (13 december 2018), is kritisch op veel zaken. En eigenlijk is de reden steeds hetzelfde. “Mensen komen met allerlei perspectieven, nieuwe manieren van werken, hypes, zonder dat er enig bewijs is dat het werkt. Ik ben een wetenschapper die evidence based werkt. En meestal zijn er geen feiten die aantonen dat iets werkt. Neem agile werken, ik zie dat als een uiting van de industriële revolutie. Mensen die het invoeren, zeggen dan dat ik het verkeerd begrepen heb. Dat mensen juist echte verantwoordelijkheid krijgen. Maar wat ik zie als ik het onderzoek, is heel veel sturing, heel veel rapportages en heel veel control.”

Organisaties moeten wendbaarder worden, innovatiever en creatiever. Maar het gaat om mensen

Hypes

“Er is geen enkel wetenschappelijk bewijs dat lean, agile of het vroegere business process re-engineering echt werkt. Het zijn hypes. In de academische wereld is er nu zelfs onderzoek naar hoe het toch komt dat sommige organisaties zo gevoelig zijn voor dit soort hypes. Vaak werkt het zo: er is een aantal goeroes dat vertelt hoe de wereld er in de toekomst eruit gaat zien. Ze pakken een of twee succesverhalen van organisaties en voor je het weet heb je enkele early adaptors. Zonder enig wetenschappelijk bewijs wordt het dan door iedereen gekopieerd.”

Anseel beweert niet dat vernieuwende manieren van werken niet mogelijk zijn. Buurtzorg is zo’n voorbeeld. Waar het fout gaat is dat andere organisaties die simpelweg kopiëren. “Het probleem met die goeroes die vertellen dat je allemaal agile of het nieuwe werken moet invoeren, is dat juist daardoor veel kapot wordt gemaakt. Ik geloof niet dat iemand de toekomst kan voorspellen, ik geloof ook niet in universele oplossingen. Als gevolg van de ICT-revolutie leven we in een twilight zone. Juist een periode voor experimenteren en onderzoeken.”

Echte bedreigingen

De grootste gevaren van alle nieuwe technologie zijn niet het verdwijnen van banen, omdat ze overgenomen worden door technologie, of dat bedrijven teloorgaan door disruptieve ontwikkelingen. De echte bedreigingen zijn volgens Anseel enerzijds dat traditionele managers nieuwe technologie gebruiken om mensen nog scherpere targets op te leggen, meer te monitoren en te controleren. En anderzijds dat we een ideaalbeeld creëren waar mensen helemaal niet aan toe zijn. “Mensen hebben een groot adaptief vermogen. Ik ben ervan overtuigd dat mensen zich kunnen aanpassen, nieuwe skills kunnen leren. Maar dan moeten organisaties daar wel ruimte voor bieden. Daarvoor moeten we wel van mens tot mens in gesprek om te onderzoeken hoe mensen zelf hun toekomstig werk zien. Of ze wel hetzelfde werk willen blijven doen, bij dezelfde organisatie. Welke angsten en hoop ze hebben.”

De dialoog is volgens Anseel cruciaal, waarbij leiders een belangrijke rol spelen. Nu maken ceo’s in zijn ogen regelmatig verkeerde keuzes. Ze lopen een goeroe achterna, zonder echt te kijken naar de geschiedenis van de organisatie. “En waarom? Als iedereen agile werken invoert, dezelfde HR-praktijken toepast, allemaal dezelfde kostenreducties doorvoert, hoe onderscheid je je dan nog als organisatie?”

Congres

Congres

Leiderschap een trucje

Sturen op één purpose of why is ook zo’n fout van leidinggevenden, vindt Anseel. “Het is een trucje, zoals leiderschap steeds vaker als een trucje wordt gezien. Toen ik jong was, vertelde een van mijn leidinggevenden dat je leiderschap kon leren. Maar wat we zien, is dat leiders oppervlakkige kenmerken overnemen, maar niet de diepere elementen. Steve Jobs gaf zijn presentaties altijd in een zwarte coltrui en direct daarna zag je allerlei topmannen ook met zo’n trui aan. Het is dan niet meer dan een ritueel. Dat sturen op purpose is ook zoiets. Iedere ceo lijkt wel het licht te hebben gezien en te sturen op één purpose. Maar zij gaan volledig voorbij aan wat mensen motiveert. Ieder mens heeft zijn eigen purpose. Dat kun je niet verengen tot één gezamenlijke purpose, die de ceo toevallig belangrijk vindt. Wat leiders beter kunnen doen, is een dialoog in de organisatie starten waarin mensen over hun eigen purpose spreken en de vraag centraal staat hoe ze daarmee kunnen bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Een ceo zou dan ook bereid moeten zijn om de purpose van de organisatie bij te stellen.”

Aanpassen

Het echte gesprek, van mens tot mens, waardoor het engagement toeneemt en mensen de mogelijkheid hebben zich te ontwikkelen, dát is wat een organisatie succesvol maakt. Organisaties moeten wendbaarder worden, innovatiever en creatiever. Maar het gaat om mensen, betoogt Anseel. “Mensen kunnen zich heel goed aanpassen aan veranderende omstandigheden en als mensen adaptief zijn, is de organisatie dat ook.”

Hetzelfde geldt voor creativiteit. Anseel heeft net een laboratoriumstudie afgerond waarbij hij onderzocht heeft wat de impact van luisteren op creativiteit is. “We onderzochten de impact van luisteren op creativiteit. We vroegen een acteur tijd te nemen voor een gesprek met een medewerker, een actieve luisterhouding aan te nemen en oprechte interesse te tonen. Het bleek dat medewerkers met meer ideeën kwamen in die situatie, vergeleken met de situatie waarbij een acteur niet luisterde. Daar ligt dan ook de uitdaging voor elke leidinggevende.”

Leiderschap

“Een leidinggevende zou zich de volgende vraag moeten stellen: hoe kan ik mijn leiderschap zo ontwikkelen dat ik mij kan verbinden met andere mensen en zonder angst of vrees een hele open conversatie met hen kan voeren? Dat is heel wat anders dan de trucjes die leidinggevenden leren op al die leiderschapstrainingen. Daar worden ze beschouwd als hondentrainer: als we ze maar de juiste trucjes leren dan zorgen zij er wel voor dat de medewerkers doen wat wij willen dat ze doen.”

Mensen komen met allerlei perspectieven, nieuwe manieren van werken, hypes, zonder dat er enig bewijs is dat het werkt

HR is gefrustreerd

Anseel is uiterst kritisch over hoe leiderschap wordt ingevuld in organisaties  – “Leiders denken veel te weinig zelf na” – maar ook over de afdeling HR heeft hij zijn bedenkingen. In deze turbulente tijd is HR niet de meest logische partner. “Het probleem van HR is dat ze al jaren klagen en gefrustreerd zijn over het feit dat ze niet serieus worden genomen door de business. We hebben gezien dat HR om zich te bewijzen de laatste jaren allerlei systemen heeft ontwikkeld en van alles is gaan managen. Bijvoorbeeld performancemanagement, de jaarlijkse evaluatiegesprekken. Schaf die toch af. Voer een gesprek als het nodig is. In mijn ogen is een grote HR-afdeling absoluut geen garantie voor een goed HR-beleid. Integendeel, ik ken veel organisaties met een kleine HR-afdeling waar het beleid uitstekend is en waar de algemene managers juist verantwoordelijkheid nemen voor het HR-beleid. Bij een grote HR-afdeling schuiven de managers juist die verantwoordelijkheid van zich af.”

Negatieve effecten

Terug naar Het Nieuwe Werken: wat is eigenlijk de kern van de kritiek van Anseel? “Te vaak beginnen organisaties eraan vanuit het oogpunt van bezuinigingen. Tien jaar geleden dacht ik nog dat kantoortuinen goed waren voor de onderlinge communicatie, maar inmiddels weten we dat het ook veel negatieve effecten heeft. Interessant is bijvoorbeeld dat mensen in een kantoortuin niet minder, maar juist meer met elkaar mailen. Ze vinden het moeilijk om zich te concentreren. En zo zijn er nog veel andere nadelen. Natuurlijk kun je nieuwe vormen van werken invoeren, maar waar het vooral over gaat is dat je met elkaar in gesprek bent over hoe je werkt.”

Het is duidelijk: tijdens het congres ‘De toekomst van werk is maatwerk’ in december kunnen de bezoekers een kritische Anseel verwachten. “Een gezonde, kritische blik op praatjes die worden verkocht over werken en organiseren. Ik hoop dat ze weggaan met goesting en echte zin om een eigen oplossing te vinden, in de wetenschap dat er geen succesformule is die ze kunnen kopiëren.”

Reageer op dit artikel