artikel

Fusieorganisatie RVO wil wendbaar en opgavegericht worden

Organisatie & Strategie

Hoe lukt het een fusieorganisatie met zo’n 4.500 medewerkers om een nieuwe koers te varen? PW. vroeg het de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO). De komende jaren maakt deze organisatie de omslag naar een opgavegerichte, wendbare organisatie. Organisch veranderen staat daarbij centraal.

Fusieorganisatie RVO wil wendbaar en opgavegericht worden

Ga er maar aan staan. Een uitvoeringsorganisatie, ontstaan uit verschillende kleinere organisaties, die de omslag moet maken naar een uniforme organisatie waar niet de processen maar de opgave centraal staat. In de Agenda 2022, de nieuwe strategie van RVO, die vorig jaar is opgesteld, staat globaal beschreven hoe de organisatie dit denkt te volbrengen en vooral ook: waarom dit nodig is.

“Maatschappelijke vraagstukken worden complexer, en de eisen die worden gesteld aan onze dienstverlening nemen alleen maar toe”, zegt directeur Harmen Harmsma. “Om onze opdrachtgevers en onze klanten te kunnen helpen om de maatschappelijke opgaven gezamenlijk te realiseren, moeten we onze instrumenten en interventies met elkaar gaan verbinden. We moeten de juiste mensen, kennis, regelingen en mogelijkheden bij elkaar brengen rond de opgaven waarvoor we staan. Op papier hebben we hier een traject van vier jaar voor genomen, maar op heel veel punten zijn we er al eerder dan in 2018 mee aan de slag gegaan. Eigenlijk al direct na de fusie. En het proces gaat ook na 2022 nog door.’’

Kennis verwerven

Kennis verwerven

De winkel bleef open

Harmsma doelt op de fusie uit 2014 tussen de organisaties Agentschap.NL en de Dienst Regelingen, met daaronder een waaier aan kleine organisaties. Tientallen waren dat er. Die zijn allemaal samengekomen in de RVO om zodoende het aantal loketten drastisch te verminderen en de efficiency en uniformiteit te vergroten.

Harmsma: “Je kunt je voorstellen dat tijdens de eerste periode na de fusie medewerkers vooral moesten ontdekken wie nou waarvoor verantwoordelijk is. Dat kostte wat tijd. Bij de fusie hebben we er daarnaast voor gekozen om een matrixorganisatie te bouwen, en zijn de verschillende onderdelen per sector ingedeeld. Daarmee kunnen we onze processen efficiënter inrichten.”

Samen met medewerkers

Na de fusie is er veel veranderd. “Dankzij de fusie beschikken we over een enorme diversiteit aan instrumenten”, legt strategisch adviseur Davied van Berlo uit. “Denk aan fiscale regelingen, subsidies, tools, matchmaking. Voor onszelf is het al een enorme uitdaging om al die instrumenten in beeld te krijgen, laat staan voor de ondernemer. Die heeft dat overzicht al helemaal niet.”

Dat overzicht creëren en de ondernemer daarin de weg wijzen, heeft nu de prioriteit van de RVO, zegt Van Berlo. “We willen al onze activiteiten en instrumenten onder de aandacht van de ondernemer krijgen, en we willen tegelijkertijd ook nog de juiste activiteiten en instrumenten kunnen inzetten om die ondernemer echt te helpen. Bij dit alles houden we uiteraard ook rekening met de wensen van onze opdrachtgevers, ofwel de ministeries. Daarnaast hebben we in onze nieuwe strategie de koppeling gelegd met de duurzame ontwikkelingsdoelen (sustainable development goals) van de Verenigde
Naties.”

Harmsma benadrukt nog het feit dat de nieuwe Agenda 2022 tot stand is gekomen in samenwerking met de medewerkers. “We hebben kleine multidisciplinaire teams van medewerkers gevormd die input hebben gegeven voor de nieuwe koers die we nu varen. Het is dus echt een gezamenlijke onderneming, en niet eentje die is opgelegd door het bestuur.”

We hebben kleine multidisciplinaire teams van medewerkers gevormd die input hebben gegeven voor de nieuwe koers die we nu varen.

We kunnen het niet alleen

Om als gefuseerde organisatie met een veelheid aan instrumenten en activiteiten de maatschappelijke opgaven te kunnen uitvoeren, besloot Harmsma niet de kennisgebieden van de RVO en haar medewerkers, maar de opgaven centraal te stellen. Harmsma legt een plaatje van een bloem voor zich neer. In het hart van de bloem staat ‘opgavegericht werken’. “Kijk. Bij elke opdracht die wij ontvangen kijken we nu naar welke regeling, activiteit of programma daarbij hoort, welke duurzame ontwikkelingsdoelen hiermee gediend zijn, en op welke manier we de meeste impact kunnen bereiken.”

“Voor dit alles gebruiken we uiteraard onze eigen data en kennis, maar werken we ook samen met andere partijen. De grote maatschappelijke uitdagingen zoals de energietransitie of de verduurzaming van de landbouw maken dat we meer dan ooit moet samenwerken met zowel publieke als private partijen. We kunnen het echt niet meer alleen en we moeten met elkaar een nieuw ecosysteem ontwikkelen.”

Wat wil en kan de medewerker en wat hebben we als organisatie nodig?

Slimmer samenwerken

En er is nog meer nodig om van een organisatie die vooral dacht in kennisdomeinen, te komen tot een opgavegericht werkende organisatie die kennisdomeinen met elkaar combineert en inzet waar dat nodig is. Van Berlo: “Om dit alles voor elkaar te krijgen moet de organisatie flexibel zijn. Dat betekent bijvoorbeeld dat we slimmer moeten samenwerken. Maar ook het leiderschap moet worden aangepast. Leidinggevenden moeten veel meer inspireren en bijsturen in plaats van delegeren. En dus zijn we een leiderschapsontwikkelingstraject gestart.”

Talent centraal

Van Berlo vervolgt: “En uiteraard investeren we in de ontwikkeling van onze medewerkers. Talentgericht werken is nu een van onze prioriteiten. Prof. dr. Lideweij van der Sluijs heeft ons hierbij geadviseerd. We willen de medewerkers in hun kracht zetten en dat kan alleen als we weten wat hen motiveert, waarin ze plezier hebben, wat hun kwaliteiten zijn, welke uitdagingen ze nodig hebben, en door hen de ruimte en het vertrouwen te geven. ‘Wat wil en kan de medewerker en wat hebben we als organisatie nodig?’ Dat zijn de centrale vragen die we hierbij stellen. We hebben nu de afspraak dat elk team binnen RVO voor zichzelf een project definieert waarvoor het andere delen van de organisatie nodig heeft. Zodoende stimuleren we dat mensen elkaar leren kennen en expertises uitwisselen. En zo hebben we nog veel meer van dit soort initiatieven lopen.”

Lerend organiseren

“We zijn druk bezig om een lerende organisatie te worden”, zegt Renate Beckers, die binnen de RVO de opdracht heeft gekregen om de organisatie, management en medewerkers zodanig op te lijnen dat opgavegericht werken ook daadwerkelijk gerealiseerd gaat worden. “Lerend organiseren noemen we het liever. Om maatschappelijke impact te hebben, verbindt de RVO haar talenten, ofwel haar mensen, plus haar kennis en instrumenten rond maatschappelijke opgaven. Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk vraagt dat toch wel om een behoorlijk andere manier van werken. Medewerkers moeten daar hun weg in vinden.”

Lees ook: ‘Zonder veerkracht geen talent’

Nieuw gedrag moet vooral van binnenuit ontstaan. Beckers: “We geloven in de kracht van organisch veranderen, waarbij we zonodig bijsturen. De nieuwe manier van werken moet wat ons betreft bij medewerkers zelf ontstaan, zodat deze goed aansluit bij de dagelijkse praktijk. We spreken daarom niet over veranderen, maar over ontwikkelen van mens en organisatie. Het is een beweging die we op gang willen brengen.”

Strategisch adviseur Davied van Berlo

Consistent uitdragen

Van Berlo legt uit hoe de RVO dat doet. “Het is duidelijk waar we heen moeten. Dat we een opgavegericht werkende organisatie willen zijn, is een boodschap die we consistent uitdragen. De organisatie faciliteert medewerkers daarbij door aandacht te hebben voor hun ontwikkeling en door ze de ruimte te geven om naar eigen inzicht samen te werken en zelf initiatieven te nemen. Zodoende ontstaat de verbinding, en wisselen medewerkers hun kennis en ervaring onderling uit om tot nieuwe diensten en producten voor ondernemers te komen.”

Lees ook: Dit is de ‘Nike’ manier van organisatieverandering

Co-creatie, daar draait het om. Beckers: “De RVO is een zeer diverse organisatie met medewerkers van verschillende achtergronden. Ook dat helpt ons om met elkaar nieuwe product/marktcombinaties te ontwikkelen. Om de nieuwe manier van denken te stimuleren, organiseren we workshops, houden we managementbijeenkomsten door het hele land en benadrukken we het feit dat iedereen even verantwoordelijk is voor het uitvoeren van een opgave. Niet één partij is in de lead. Het eindresultaat is een gedeelde verantwoordelijkheid.’’

Inloopsessies

Om een lerende cultuur te stimuleren, komt een groep medewerkers op vrijwillige basis elke dinsdagochtend bijeen in een zogenaamde ‘inloopsessie’. Beckers legt uit: “Hier komen steeds weer zo’n tien à vijftien medewerkers op af van verschillende disciplines die met elkaar in gesprek gaan over actuele vraagstukken. In die sessies ontwikkelen we met elkaar een nieuwe manier van kijken naar de dagelijkse praktijk. Vanuit de sessie nemen we onze kennis en inspiratie weer mee naar onze eigen teams en afdelingen en planten daar ‘zaadjes’ van het nieuwe gedrag. Zo verspreidt de nieuwe werkwijze zich langzaam door de hele organisatie.”

Doen, ervaren en versterken. Dat is kortweg de aanpak die de RVO voor ogen heeft als het gaat om het in beweging brengen van medewerkers. Beckers: “We gaan niemand vertellen wat ze moeten doen. Daar geloven we niet in. We willen dat mensen de nieuwe manier van werken zelf ervaren en hun beleving delen met collega’s. We willen dat ze blijven oefenen met het nieuwe gedrag en blijven uitproberen. Zo worden ze steeds beter. Dat kost tijd. Dat realiseren we ons. Maar we zijn ervan overtuigd dat deze vorm van leren de meeste impact heeft en bovendien blijvend is.”

Om een lerende cultuur te stimuleren, komt een groep medewerkers op vrijwillige basis elke dinsdagochtend bijeen in een zogenaamde ‘inloopsessie'

Breed leren kijken

Bas van der Sijs is bestuursadviseur en ondersteunt teams binnen de RVO bij de organisatieontwikkeling. Hij is op dit moment vooral betrokken bij teams die zich met het klimaatakkoord bezighouden. “Maar de ene maatschappelijke opgave grijpt altijd weer in de andere. We moeten dan ook breed leren kijken, en de teams moeten we nu zo organiseren dat er synergie kan ontstaan. Dat betekent bijvoorbeeld dat een programmamanager mensen bij elkaar moet brengen op basis van expertise en talenten, en niet op basis van de afdeling waar ze werkzaam zijn. De tijd dat een opdracht afgebakend was en een duidelijke begin- en einddatum had, is verleden tijd.”

Lees ook: Jildau Piena (DNB): ‘Wij zijn als HR nog echt van het menselijk contact’

Van der Sijs: “Maatschappelijke opgaven hebben een reikwijdte tot ver na 2030 en gaan over regionale samenwerkingen tussen overheid, markt en maatschappelijke partners. Projecten zijn dan ook veel diffuser en langer geworden en de einddoelen zijn lang niet altijd tot in detail bekend. “Nederland moet aardgasvrij worden”, zo luidt één van de opgaven. “Maar hoe dan precies? En wanneer moeten ondernemers en decentrale overheden welke maatregelen treffen? Wat zijn technische randvoorwaarden en op welke wijze vindt burgerparticipatie plaats? Medewerkers moeten kortom inspelen op uiteenlopende en complexe zaken die nog vaag beschreven zijn. En ze moeten samenwerken met andere uitvoeringsorganisaties, en plannen maken voor problemen waarvoor nog geen oplossingen zijn. Dat vraagt om een heel andere manier van werken dan we hier gewend waren.”

Over RVO

De Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) is een uitvoeringsorganisatie en onderdeel van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat. De RVO is er om ondernemend Nederland te helpen; van zzp’ers tot multinationals, en alles daar tussenin. Bijvoorbeeld op gebieden als duurzaamheid, zakendoen over de grenzen, agrarisch ondernemen en innovatie. De RVO helpt met advies, financiering, de juiste contacten of gewoon een goed gesprek. Ook stelt deze rijksdienst regelingen op, voert deze uit en zorgt dat wetten en regels worden nageleefd. De belangrijkste doelgroepen zijn ondernemers, particulieren, onderzoeksinstellingen en decentrale overheden.

De uitvoeringsorganisatie heeft acht over het land verspreide vestigingen en is in 2014 ontstaan uit de fusie tussen Agentschap NL en Dienst Regelingen. De vijf belangrijkste opdrachtgevers zijn de ministeries van Economisch Zaken en Klimaat, Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit, Buitenlandse Zaken, Infrastructuur en Waterstaat, en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

Medewerkers verbinden rond een maatschappelijke opgave en uitnodigen om mee te denken, dat is wat Van der Sijs vooral doet. “Wat gebeurt er binnen jouw vakgebied? Welke oplossingen zie je voor de vraagstukken waar we mee bezig zijn? Wat zijn de behoeften en reacties van partners? Dat zijn vraagstukken waar teamleden, ieder met haar of zijn eigen professionele expertise, interactief mee aan de slag gaan. In een lerende organisatie denken medewerkers tenslotte actief mee, leggen ze verbanden en zoeken ze samenwerking met anderen. Dat proberen we hier te stimuleren en te faciliteren, rekening houdend met de talenten en wensen van eenieder.”

De vinger aan de pols

Veel medewerkers zullen het op prijs stellen dat hun talenten worden gezien, dat ze zelf initiatieven mogen nemen en dat ze de ruimte krijgen om zich verder te ontwikkelen. Maar hoe zit dat met medewerkers die hier niet in mee kunnen of willen? Van Berlo: “We nemen om te beginnen de tijd zodat mensen kunnen wennen aan hun nieuwe rol. We willen uiteindelijk dat iedereen datgene doet waar hij of zij zich goed bij voelt. Niet iedereen zal zich lekker voelen in de rol van initiator en verbinder. Maar vergeet niet dat de RVO ook veel regelingen uitvoert en data moet bijhouden. Daarvoor hebben we mensen nodig die de puntjes op de ‘i’ kunnen zetten. Die hebben we hier gelukkig ook.’’

De Agenda loopt tot 2022. Maar dat wil niet zeggen dat het traject dan is volbracht. Beckers hierover: “Het is een continu proces dat ook na die datum gewoon doorloopt. We meten dan ook niet zozeer het eindpunt, maar houden vooral een vinger aan de pols van de beweging.
Bewegen we wel in de juiste richting? Gaan we snel genoeg? Haken medewerkers voldoende aan? We willen zodoende een cyclus creëren van meten, weten en leren.’’

RVO-directeur Harmen Harmsma

Kennis optimaal benutten

Harmsma wil tot slot nog benadrukken waarom hij dit hele traject persoonlijk zo belangrijk vindt. Zijn motivatie om de organisatie naar een hoger plan te tillen, is helder: “Het is een enorm proces en vraagt veel investeringen van alle betrokken partijen. Maar er is hier zo ontzettend veel kennis en kunde aanwezig, dat het doodzonde zou zijn als we die niet optimaal zouden benutten. We kunnen er wat mij betreft nog veel meer uithalen. Wanneer we dat voor elkaar krijgen, kunnen we nóg meer impact realiseren in de samenleving, kunnen we de ministeries en ondernemers echt veel beter bedienen, en is het bovendien veel leuker voor ons allemaal om hier te werken.”

In samenwerking met Business Universiteit Nyenrode organiseert PW. de tweedaagse masterclass ‘Organisatieontwikkeling voor HR’. Bekijk hier het complete programma.

Reageer op dit artikel