blog

Het belang van meer schoonheid in organisaties

Organisatie & Strategie

In de NRC van zaterdag 6 april jl. schreven Carin Gaemers en Hugo Borst over neoliberale managers die het morele kompas van zorgverleners, leraren en politieagenten ondermijnen. Twee jaar na hun manifest ‘Scherp op Ouderenzorg’ zijn zij nog altijd teleurgesteld en boos.

Het belang van meer schoonheid in organisaties

In het merendeel van de verpleeghuizen is nauwelijks iets veranderd, ondanks de vele steunbetuigingen – ook uit de Tweede Kamer – én het extra geld. Hoge werkdruk, onderbezetting, ziekteverzuim en gebrek aan kwaliteit zijn nog altijd aan de orde van de dag. Evenals bestuurders en managers die het niet zien of niet willen zien en er in elk geval niets aan doen.

Volgens Gaemers en Borst, ligt de oorzaak niet bij de mensen die het werk verrichten, maar in een falend systeem. Niet alleen in de ouderen-, thuis- en jeugdzorg. Maar ook in het gevangeniswezen, het onderwijs, bij de politie, in de rechtspraak en het leger.

Hun conclusie is – en daarbij verwijzen zij naar Herman Tjeenk Willink en zijn prachtige boekje ‘Groter denken, kleiner doen’ – dat we te ver zijn doorgeschoten in de bedrijfsmatige aanpak van de publieke sector. Een aanpak die geleid heeft tot complexe wet- en regelgeving, ondoordachte bezuinigingen, toegenomen bureaucratie en onvoldoende aandacht voor kwaliteit. Bovendien zijn we doorgeschoten in toezicht en compliance, ten einde al die maatregelen, regels, richtlijnen, voorschriften en procedures te controleren en te handhaven. Wat vervolgens uiteraard onmogelijk blijkt – en dat leidt dan niet tot minder, maar juist tot nog meer regels, richtlijnen en voorschriften. De consequentie daarvan is grote, bestuurlijke drukte. Daar moeten we dus mee stoppen.

Zingeving

Maar hoe dan? Gaemers en Borst hebben in hun manifest aangedrongen op meer geld – in mijn ogen, een nogal neoliberale oplossing. Dat geld is er trouwens ook gekomen (€ 2,1 miljard extra budget in de verpleeghuiszorg), maar heeft het probleem niet opgelost. Geld is slechts de helft van de oplossing, zeggen ze nu zelf. Zij willen daarom een radicale cultuuromslag. Het grote verhaal over waarom wij doen wat we doen is even belangrijk als geld. Het gaat dus om zingeving. Daarom pleiten zij voor het verbieden van grote zorginstellingen, voor herstel van fatsoenlijk werkgeverschap en voor meer verbinding van mensen met hun organisatie.

We zijn te ver doorgeschoten in de bedrijfsmatige aanpak van de publieke sector

Het systeem faalt

Volgens mij hebben Gaemers en Borst een punt. Het systeem faalt. Naar mijn mening wordt dat veroorzaakt doordat men in de meeste arbeidsorganisaties de neiging heeft om vast te houden aan een model dat ons in het verleden weliswaar veel groei, voorspoed en welvaart heeft gebracht, maar dat niet meer werkt. Schaalvergroting, standaardisatie, optimalisatie en efficiency zijn nog steeds de leidende parameters voor de inrichting van organisaties. Groot is nog steeds de norm – meer omvang, meer volume, meer schaalvoordeel, meer toegevoegde waarde, meer geld. Het centrum van de besluitvorming ligt daardoor echter ver weg van de werkvloer. Besluiten worden bovendien niet genomen op basis van wat er op die werkvloer en in het primaire proces nodig of nuttig is, maar zijn gebaseerd op wat financieel-economisch en bedrijfsmatig-strategisch noodzakelijk en haalbaar is.

Lees ook: Ber Damen: ‘HR moet OO worden’

Menselijke maat is verdwenen

Gevolg is dat de menselijke maat in veel organisaties is verdwenen. Schaalvergroting, efficiency en financiële-waarde-maximalisatie zetten de toon. Het dominante organisatiemodel is gericht op een duidelijke hiërarchie, strakke, top-down besturing, een informatiemonopolie aan de top, strikte functiescheiding en heel veel regels en controle. Dit model maakt het mensen echter onmogelijk de dingen te doen die in de dagelijkse praktijk van het werk gedaan moeten worden om zorg te verlenen, onderwijs te geven, boeven te vangen, en dergelijke. Dat leidt tot onvrede, frustratie, demotivatie en zelfs afhaken en uitval van mensen – zoals ook blijkt uit de enorme toename van angstcultuur, burn-out, disfunctionaliteit en verwaarlozing in organisaties in de laatste tien tot vijftien jaar. Het traditionele organisatiemodel werkt dus niet meer.

De mens is geen hulpbron

Maar hoe moet het dan? Allereerst moeten we stoppen met het beschouwen van mensen als natuurlijke hulpbronnen (‘human resources’) – die naar willekeur kunnen worden ingezet, uitgewisseld en vervangen. De mens is geen hulpbron voor de organisatie, de organisatie is een hulpbron voor de mens. De moderne organisatie is een open netwerk met diffuse grenzen, dat met de inzet van kleine, zelf-organiserende teams en kort-cyclische, iteratieve besluitvormingsprocessen gericht is op concrete output en resultaat. De informatievoorziening is transparant, het vakmanschap staat centraal en mensen krijgen ruimte en handelingsvrijheid. Zij zijn immers – in tegenstelling tot vroeger – niet langer laag- en ongeschoold, maar veel beter opgeleid.

Bovendien hebben zij tegenwoordig een veel betere toegang tot kennis en informatie. Besluitvorming kan dus ook veel lager in de organisatie plaatsvinden – in het primaire proces, op de werkvloer, door de vakmensen zelf. Mensen hechten ook waarde aan autonomie en handelingsvrijheid. Zij willen nuttig zijn en een waardevolle bijdrage leveren. Geef hen dan ook de mogelijkheid daartoe.

Meer aandacht voor schoonheid

Ten tweede moeten we bij de inrichting en vormgeving van organisaties en werkprocessen veel meer aandacht hebben voor schoonheid. Het is opvallend en opmerkelijk dat we bij alles wat we ontwerpen in de wereld rekening houden met zowel de functionele, als de esthetische aspecten van het ontwerp. Behálve bij het ontwerpen van organisaties. Daarbij staat enkel de functionaliteit centraal: het organisatieontwerp is gericht op wat de organisatie moet dóén, op de reden waarvóór zij is ontworpen. Voor de schoonheid en aantrekkelijkheid ervan hebben we echter nauwelijks tot geen aandacht. Dat is zonde, want schoonheid verschaft betekenis, werkplezier en geluk.

Waarom hebben we daar dan niet meer aandacht voor? Het antwoord ligt – opnieuw – besloten in het traditionele denken over organisaties. Organisatieontwerp wordt – in termen van Plato’s metafysische ideeënwereld – gedomineerd door het Ware. Het accent ligt op analyseren en synthetiseren, op logisch nadenken en op cognitie en kenvermogen. Dat verklaart het grote belang dat wordt gehecht aan productiviteitsverhoging, kostenbeheersing en effectieve coördinatie – plus een adequate normstelling daarvoor. Maar we zijn er inmiddels behoorlijk in doorgeschoten.

Het is hoog tijd dat we – in de termen van Plato – meer ruimte geven aan het Goede en het Schone in het vormgeven en inrichten van organisaties. Het Goede gaat over de deugd – de ethiek – en heeft betrekking op wat eerlijk, rechtvaardig en deugdzaam is. Het betreft morele waarden, oordelen of doelstellingen. In zowel de publieke als de private sector zijn die dringend aan een herwaardering toe. Het Schone gaat over affectieve gevoelens – de esthetiek – en heeft betrekking op wat ons aanspreekt, bevalt, pleziert en aangenaam voorkomt. Het betreft positieve emoties en lekker werken.

Het ethische en het esthetische perspectief in het ontwerpen en ontwikkelen van organisaties verdient dus veel meer aandacht. Dat leidt tot betere en mooiere organisaties, met meer accent op goed werkgeverschap, meer ruimte voor zingeving, meer accent op kwaliteit en betere prestaties. Precies zoals Gaemers en Borst het willen. De tijd is er rijp voor.

Over de auteur: Ber Damen is partner bij Van de Bunt Adviseurs en lector HRM bij Avans+.

Reageer op dit artikel